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Quand le chef de rayon est absent, tout est permis.

Quasiment deux mois sans rien écrire est impardonnable, mais une bonne signe que je suis bien occupé ailleurs. Cependant, depuis mon expérience chez le Leclerc local cette semaine, il fallait que je mette les doigts sur le clavier le plus rapidement possible.

Je suis anglais, et comme tous les anglais, j’adore la bière anglaise! Depuis quelque temps, on peut en trouver régulièrement chez Leclerc, la population britannique locale ayant besoin plus que d’autres à se désaltérer sous le soleil du sud-ouest.

Et la bière anglaise chez Leclerc ne coûte pas plus cher – et certainement moins cher – que la même bouteille ou canette en Angleterre. Je me suis fait avoir par contre mi-avril – le prix normal de 1,70 avait été baissé d’abord à 1,22 puis à 1,15, et oubliant tous mes principes de juste-à-temps et de réduction de stock, j’en ai profité pour remplir mes étagères (la bière anglaise ne se stocke jamais en frigo!!).

Imaginez mon horreur à l’ouverture des premières canettes quand j’ai découvert un goût très métallique, qui s’est expliqué en retournant la boîte (non ouverte, bien sûr) – une DCR (date recommandée de consommation) du 30 avril 2011. Imbuvable, mon stock a terminé à la poubelle, encore une anecdote à raconter sur les risques de constitution de stock.

Mardi de cette semaine, le 3 mai,  je suis allé faire les courses. Bien sûr, j’avais très soif, deux semaines sans ma dose commençait à se faire sentir. Drame!! Ces mêmes boîtes de DCR du 30/4 étaient toujours dans le rayon. En tant que citoyen responsable, je l’ai bien sûr tout de suite signalé au responsable de rayon, qui a pris 4 unités, vu qu’il y avait des dizaines derrière, et m’a promis que “je reviens, je m’en occupe”.

Jeudi soir, le 5 mai, j’y suis retourné!! Le rayon était de nouveau plein. Or, s’il y une chose que je déteste, c’est qu’on se f**t de ma gueule (c’était ma perception). J’ai demandé à voir tout de suite le Directeur. Il était absent, donc je lui ai écrit une page et demie décrivant mon expérience, indiquant qu’il y avait des produits périmés dans les rayons, et que je n’appréciais pas trop le manque de respect envers son client.

Vendredi matin, le 6. Je passais par là (par hasard). Car je sais que c’est un bon Directeur, et il fait son ‘gemba’ tous les matins. Premier constat. Plus de produits dans le rayon! Et qui est-ce que je vois en train de faire son tour?

“Bonjour Mr le Directeur”. Je me suis présenté. “Évidemment vous avez bien reçu ma note. Et vous avez déjà enlevé  les boîtes en question. Un premier bon réflèxe”.

Et sa réponse m’a étonné.

“Oui, mais réglementairement et sanitairement, il n’y avait aucun problème, le DCR n’est qu’une indication, ce n’est pas comme la date limite de consommation”.

“Mais il y avait un goût très métallique, le conteneur commençait à se dégrader”.

“Vous avez du tomber sur une mauvaise boîte”.

“Et l’attitude de votre personnel? On promet d’enlever les boîtes, puis on les remet”.

“C’est parce que le chef n’était pas là”.

Silence curieux et confus.

“Il restait une caisse, et on l’a remis quand on a vu l’emplacement vide….”

Silence confus, en attente de la suite.

et c’est la responsabilité du chef de vérifier les dates“.

J’en tire deux leçons de cette expérience. D’abord, en tant que client, j’ai eu une perception des faits qui n’avait rien à voir avec ce qui s’est passé en réalité. Et ceci doit arriver souvent pour tous types de clients.

Et puis, mais ce n’est qu’un conseil, demandez si le chef de rayon est présent avant de faire vos courses chez Leclerc!

Posted in Respect des personnes.


Préfectures sous Lean haute tension

Je suis tombé par hasard sur un article très intéressant résumant le point de vue de la CFDT au programme de mise en place du Lean dans les Préfectures.

Celui ou celle qui a écrit l’article s’est très bien renseigné. L’objectif de la démarche est de “permettre à l’Administration de répondre encore (NDLR: j’adore l’utilisation de ce mot) plus efficacement aux usagers, tout en réduisant les coûts et les délais par la chasse notamment à tous les gaspillages : surproductions, temps d’attente, déplacements inutiles, saisies répétées, etc)”.

Et l’auteur a bien compris que le Lean est une approche “basée sur la démarche participative”, même si par la suite, sans surprise, il s’avère que cet aspect est déjà relativement mal vu par les participants.

Il est très intéressant de voir que l’objectif de la démarche ne fait aucune allusion aux employés eux-mêmes. Mais est-ce que le système de management Lean ne vise pas à améliorer les conditions de travail? Est-ce qu’on ne dit pas que, pour réussir sa démarche Lean, l’hiérarchie doit garantir qu’il n’y aura aucun impact sur l’emploi?

On ne peut qu’imaginer que les objectifs de la démarche sont plutôt à court terme que dans la durée, surtout si l’on emploie toute une armée de consultants pour réaliser les gains. Je n’ai pas encore vu d’annonces à la recherche de Master Black Belts au sein du gouvernement.Va-t-on se focaliser sur les résultats ou le processus? Sur le clients (moi, vous) ou les coûts? Sur ‘demain’ plutôt qu’après les prochaines élections?

Il est clair qu’il y a beaucoup de choses à faire dans les services, que ce soit ceux de l’état ou privés? Mais si l’on persiste à se focaliser sur l’efficacité, les coûts et les délais, sans en parallèle s’occuper de ses employés, on est voué à l’échec.

Posted in Culture et Changement.


France v Allemagne (v Chine v Inde).

Un rapport sorti cette semaine, rédigé par le cabinet COE-Rexecode à la demande du ministre de l’Industrie, analyse les causes de la divergence de la compétitivité entre la France et l’Allemagne. C’est Nicolas Sarkozy lui-même qui a dit la semaine dernière que “Autant je peux comprendre les différences de compétitivité entre la Chine, l’Inde et la France, autant je ne peux pas comprendre celles entre la France et l’Allemagne. C’est trop grave pour nous“. Le rapport devrait lui apporter quelques précisions.

france-allemagneUne première raison concerne le coût de la main d’oeuvre. Le graphique ci-joint n’a pas besoin de commentaires. En même temps, selon le rapport, entre 2000 et 2007, il y un écart de productivité de 13% entre l’Allemagne et la France. Avec le résultat que l’EBE a progressé sur la même période de 67% en Allemagne… et a reculé de 14% en France.

Regardez bien aussi la différence en cotisations sociales et patronales entre les deux pays.

Cependant, le coût du travail est loin d’être le seul facteur différenciant. Le rapport note, depuis 2000, l’existence en Allemagne “d’une volonté collective de restaurer la compétitivité de suite de production allemand“. Mécanismes de flexibilisation du temps de travail et des rémunérations, couplage du chômage partiel et de la formation…. Ce qui est inquiétant, c’est les allemands ont commencé en 2000 (les lois Hartz) pour arriver là où ils sont aujourd’hui.

Et on ne s’arrête pas là. Sans rentrer dans le détail, on dénombre de multiples autres facteurs :

- une taille moyenne d’entreprise moins importante en France, ce qui limité les innovations et les exportations,

- le système fiscal (ISF et droits de succession) qui a découragé la possession et les transmissions patrimoniales d’entreprise,

- une fiscalité et un cadre réglementaire perçus comme étant plus instables en France,

- des relations entre le donneur d’ordre et le sous-traitant moins centrées sur les prix en Allemagne,

- des objectifs français plus court-termistes.

Et ça continue. “La qualité du service qui accompagne le produit est tout à fait essentielle et elle est excellente en Allemagne“, ou “Le fait de développer une bonne idée ne suffit pas à vendre un bon produit. Les Allemands sont à la fois créatifs et très performants dans la mise en oeuvre”.

Enfin, une dernière phrase pour terminer. “Les Allemands sont fiers d’être des entrepreneurs, l’industrie allemande est fière d’elle-même”.

Le ministre, Eric Besson, a réagi en soulignant le besoin d’un “pacte de compétitivité industrielle” entre les pouvoirs publics et les organisations syndicales et professionnelles et a annoncé des travaux au sein de la Conférence nationale de l’industrie qui devraient se terminer le 30 mai.

Les allemands (et les indiens et les chinois) sont prévenus!

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Low-cost et corruption

Une ‘discussion’ que je viens de lancer sur le hub Viadeo ‘Délocalisation, Relocalisation, Quel avenir pour l’industrie en France?”

Le post d’aujourd’hui http://www.evolvingexcellence.com/blog/2010/10/lets-call-it-as-it-is.html de Bill Waddell dans son excellent blog Evolving Excellence (c’est en anglais, mais il y a un graphique assez parlant) propose une analyse de la relation entre le niveau de salaire et le niveau de corruption dans de différents types de pays, qui doit faire réfléchir tous ceux qui continuent à penser à délocaliser dans les pays ‘low cost’.

Bill Waddell est un des critiques les plus en vogue des entreprises qui transfèrent leur production à l’étranger. Parcourez son blog, vous trouverez d’autres articles sur le même thème.

Malheureusement, je n’ai pas encore découvert quelqu’un d’aussi virulent en France, ou même en Europe, prêt à se battre d’une façon totalement non-politique contre les délocalisations.

Ayant dit cela, l’âge de retraite aux Etats-Unis est de 66 ans. Évidemment on ne peut pas se battre sur tous les fronts.

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Benchmarking Supply Chain Automobile

“A toutes fins utiles”, je viens de passer cette information sur deux hubs Viadeo.

Une initiative de benchmarking vient d’être lancée par le Supply Chain Council, à l’origine du modèle SCOR (Supply Chain Operating Reference), et l’AAIA (Automotive Aftermarket Industry Association).
C’est une opportunité de se mesurer par rapport à d’autres acteurs du secteur.
Même si l’approche est très américaine, elle peut permettre d’identifier de bonnes pratiques et développer peut-être de nouveaux contacts.

L’exercice se déroulera en anglais.
Vous trouverez des documents et des liens expliquant la démarche au lien suivant http://www.leanbusiness.fr/supply_chain/modele_scor.html

A votre disposition pour plus d’informations,

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Le Lean face à la CGT

Contribution à une discussion sur le groupe Yahoo ‘France Lean’.

Bonjour à tous,

Il va être difficile d’ajouter de la valeur à la discussion sans répéter ce qui a déjà été dit, mais je vais essayer quand même.

Un premier point concernant les relations syndicales. Il y en a trois types dans les entreprises.

a) Constructives, où Direction et représentants travaillent ensemble pour assurer le développement (ou la survie) de l’entreprise.
b) Défensives, où chacun garde sa distance, et les relations se caractérisent par un manque de confiance mutuelle,
c) Neutre, entre les deux, ça dépend des jours. Cette catégorie représente probablement la majorité des entreprises.

Je n’ai aucune étude statistique à ce sujet, mais je suis prêt à parier que les initiatives Lean ‘fonctionnent’ dans les entreprises de type a), avec beaucoup de heurts et de peine dans les b), et ‘comme ci comme ça’, sans grand engagement, dans les c).

Tout ça pour dire que le Lean ne change pas des relations syndicales déjà existantes, et que si elles ne sont pas au moins du bon côté de la catégorie c), il est très risqué d’envisager de lancer quelque chose.

Un deuxième point concerne le management. Le Lean renforce le rôle clé du manager, mais n’améliore pas en aucun cas ses compétences managériales. Un mauvais manager avant le Lean sera toujours un mauvais pendant, et même peut-être encore pire, car la proximité et le relationnel retrouvent toute leur importance dans une démarche Lean. Malheureusement, il y a trop de managers qui y sont arrivés presque par hasard après une belle carrière technique, et qui n’ont jamais eu un cours de management. Combien de formations existent aujourd’hui exclusivement pour aider les managers à adapter leurs comportements aux exigences du Lean (avant que vous ne réagissiez, je sais que l’Afnor dans sa nouvelle campagne de “certifications” en propose une)? A mon humble, l’investissement en ses managers doit être la première étape de toute démarche Lean.

Un dernier point, qui reflète le commentaire d’un des autres contributeurs. Nous, “experts” Lean, n’avons pas le droit de considérer que des points de vue comme ceux exprimés par les articles de Michel sont sans valeur, sous le motif que “ça ne doit pas être du vrai Lean”. D’une certaine manière, ce sont un type de ‘client’ – les instances syndicales représentent quasiment 100% du personnel des entreprises dans lesquelles nous travaillons. On n’a pas le droit de promouvoir ‘Respect for People’ d’un côté, et ne pas en tenir compte de leur point de vue de l’autre. Si la communication et la perception sont mauvaises, nous avons tous une responsabilité de contribuer à son amélioration. Et ce n’est pas en adoptant une attitude supérieure que nous y arriverons. Voilà un vrai test pour notre propre processus d’Analyse de la Valeur Client.

Un autre article apparu en début de cette année résume parfaitement le danger. A l’époque les employés d’un sous-traitant de l’industrie aéronautique ici dans le sud-ouest étaient en grève, le refus de la Direction d’accorder une augmentation de fin d’année leur semblant injuste. On peut imaginer que les relations étaient de nature ‘défensives’!

La proposition de la Direction. “OK pour une partie de l’augmentation… à condition d’accepter la démarche Lean Manufacturing”.Vous pouvez imaginer ce que je pensais du management quand j’ai lu cette phrase.

Et le résultat? Ils ont fini par se mettre d’accord, mais pas avant que les syndicats de l’entreprise n’aient organisé une réunion avec leurs confrères de Renault, EADS et Snecma. Et ce n’était probablement pas pour une sortie en pique-nique. Après on se demande d’où viennent des articles comme ceux à l’origine de ce post.

Quand France 3 a fait une émission à la même époque sur “la mort du travail”, on voyait les représentants syndicaux de Toyota à Valenciennes se faire interviewer, chacun tenant précieusement contre sa poitrine, titre en pleine vue, “Toyota, l’usine du désespoir” de Kamata. Ca m’a donné envie de le lire (comme probablement à des centaines d’autres). Je viens seulement de le faire. Et ce n’est pas gai.

Nous “experts”, nous savons qu’il date des années 70, et tout a changé depuis. Mais pas tout le monde.

Donc, écoutons ce qui se dit autour de nous, et trouvons les bonnes répliques. Mais ne restons pas dans un tour d’ivoire imaginant que c’est les autres qui ont tort, car ils sont plus nombreux que nous.

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Superbe caricature de 5S pour le Lean Office

Si vous voulez savoir comment faire… faites tout le contraire!!

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Lean Santé

Quand je tape ‘Lean Healthcare’ (expression exacte) dans son moteur de recherche, Google me retourne 37100 pages. Quand j’essaie avec  ‘Lean Santé’, il m’en ressort… 425.

Or, j’avoue qu’il y a une population parlant anglais bien plus importante que celle qui parle français. Cependant, selon Wikipédia, le ratio est seulement de 5 à 1 (350m par rapport à 70m).

D’une manière générale, il est évident qu’il y a une effervescence dans les pays anglophones autour de la mise en application des idées Lean dans les établissements de santé qu’on ne trouve pas en France.

Ici, la ‘maîtrise’ du Lean dans la Santé demeure la chasse réservée des grands cabinets. Cependant, le Lean devrait être tout sauf une ‘pompe à fric’ pour les consultants. Le rôle du consultant Lean, quel que soit l’environnement, industriel, administratif ou médical, est de déclencher la compréhension, accompagner les premiers pas, puis laisser voler tout seul. Si les établissements de santé pouvaient se procurer cette indépendance, le potentiel du Lean pour répondre aux soucis journaliers du système français serait très important.

Par exemple, un nouveau site, construit par des anglais et en langue anglaise, liste (dans la partie ‘Tangible Benefits’ au milieu de la page d’accueil) des gains réels obtenus lors de la démarche Lean dans les établissements de santé.  On y trouve assez souvent le mot ‘réduction’ : du temps de traitement des urgences, du temps de séjour du patient, du temps de libération du patient, de l’attente de machines critiques, de l’attente de produits de la pharmacie. On y parle aussi des gains en délais d’approvisionnement de fournitures et en espace autrefois réservé au stockage. Et, peut-être plus important que tout, le Lean contribue largement à la qualité des soins, en fournissant une aide à la standardisation et à l’efficacité des tâches, et en permettant à chacun de devenir plus responsable et autonome.

Car le Lean n’est pas simplement une approche à l’optimisation des processus, même si ses méthodes et outils sont très puissants et peuvent obtenir des résultats fantastiques. Le Lean est aussi un travail sur les relations entre personnes et entre fonctions, et sur les compétences humaines. Ici, les mots ‘management’, ‘autonomie’ et ‘respect’ ont tout leur sens. Vous voyez pourquoi on ne doit pas laisser tout faire aux consultants?

Sur les 37100 pages traitant le ‘Lean Healthcare’, il y en a qui sont très informatives, que ce soit des sites américains, australiens ou même danois, et j’encouragerais les anglophones parmi vous à y jeter un coup d’oeil. Sur les 425 en France, je ne trouve qu’un seul (d’un grand cabinet) qui essaie d’être quelque peu pédagogique. Et au bout de 6 pages Google (donc une cinquantaine de liens), on commence à voir apparaître des références à des régimes alimentaires (Lean voulant bien dire ‘maigre’, bien sûr).

Face à la taille des groupements et des établissements de santé, l’offre et la formation Lean Santé de Lean Business France ne peuvent servir qu’à sensibiliser et à faire prendre ses premiers pas. En espérant que ces premiers pas seront pris rapidement, car le potentiel derrière est extraordinaire.

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Comment décrire le Lean sans prononcer le mot

J’ai adoré cet article retrouvé dans Les Echos  cette semaine. Au risque de me voir monter les bretelles pour des histoires de copyright, je me permets de reproduire l’article pour ceux qui n’ont pas accès aux archives sur le site www.lesechos.fr (voilà, pour me faire pardonner je fais un peu de pub).

A aucun moment on ne parle de Lean. Mais on n’aurait pas fait si on avait essayé de le décrire.

Les méthodes décapantes d’un patron néerlandais

[ 01/09/10  Les Echos   ]

Leen Zevenbergen, ancien dirigeant de la SSII Origin et actuel président de Qurius, a choisi de bousculer les règles de management classiques.

Selon Leen Zevenbergen, président de Qurius, les ordres, la hiérarchie et les horaires établis constituent autant de freins à la croissance

S’adonnant à un véritable réquisitoire contre les méthodes de management traditionnelles, Leen Zevenbergen, patron néerlandais de cinquante-deux ans qui a fait ses preuves à la tête de prestigieuses entreprises dont la SSII Origin (rachetée par Atos en 2000), relègue l’ordre établi qui règne au sein des sociétés au rang de carcan. Les ordres, la hiérarchie, les horaires établis constituent autant de freins à la croissance, selon ce dirigeant, président depuis quelques mois de la société de nouvelles technologies Qurius.

Pour lui, le plaisir au travail est une valeur d’entreprise. Une règle d’or exposée dans son dernier livre, « Brûle ta cravate et danse » (ESF éditeur). Sa réponse à la question sur son nombre d’heures hebdomadaires travaillées est éloquente : « Vu mon plaisir au travail, je ne travaille jamais. » De fait, la frontière entre sa vie privée et professionnelle a sauté. Une réunion avec des collaborateurs peut se tenir à 10 heures un samedi avant un match de football avec ses enfants. Ou vice versa. Et ce mode de fonctionnement concerne aussi ses salariés, qui peuvent aller à la plage, jouer au golf, recevoir leurs courriels personnels, inviter leur famille au bureau ou ne rien faire, pourvu que les résultats soient au rendez-vous. « Le débat sur les 35 ou les 40 heures n’a pas de sens. Google l’a compris en laissant ses bureaux ouverts à ses salariés 24 heures sur 24 », remarque ce patron hors normes, qui a fait un tour du monde sac au dos avec ses cinq enfants voici deux ans.

« Moins de règles »

« Les entreprises doivent lâcher prise et les patrons faire en sorte de permettre à l’énergie des salariés de remonter à la surface », explique Leen Zevenbergen, pour qui la motivation des employés est un maître mot. « Le patron idéal doit être une source d’inspiration. Je passe un quart de mon temps à parler à mes collaborateurs pour les motiver », insiste-t-il. Son principal objectif : faire place à la créativité à tous les échelons de l’entreprise. « Un leadership dictatorial ne fournit pas une source d’inspiration pour les talents. Pour les attirer, il faut un environnement qui leur permette de s’exprimer. Je ne veux pas qu’on attende mes ordres, cela n’est pas créatif », explique Leen Zevenbergen, dont tous les salariés disposent de cartes de visite personnalisées par quatre mots qui leur sont chers.

Et pourquoi, via un livre, un tel coup de pied dans la fourmilière ? « Pour faire la preuve que le management classique a vécu : la moitié des salariés en France et aux Pays-Bas ne se plaisent pas au travail. Résultat, ils produisent moins et sont moins avenants avec les clients », répond Leen Zevenbergen, pour qui l’équation « moins de règles égale plus de liberté » doit faire foi dans l’entreprise. Ces griefs s’adressent principalement aux dirigeants à l’ancienne qui savent tout et se croient indispensables. « Si le patron se casse la jambe, cela doit-il empêcher l’entreprise de fonctionner ? » questionne-t-il en ironisant. « Le patron qui fait en sorte d’être indispensable se met à l’abri de tout licenciement et a tendance à mettre ses collaborateurs sous carcan. »

Crise ou non, les recettes novatrices de « Brûle ta cravate et danse » pour créer de la croissance sont à consommer sans modération. Les économies, les réductions de coûts et les plans sociaux sont de faux remèdes, si l’on en croit l’ouvrage du Néerlandais . « Si la situation économique est mauvaise, les dirigeants doivent motiver encore plus leurs collaborateurs pour produire davantage. Dans ce cas, chaque salarié compte. Tout le personnel devient nécessaire pour amortir la mauvaise conjoncture dans l’entreprise, même les je-m’en-foutistes », explique-t-il.

Pour lui, le salarié qui ferait partie de la « première charrette » en cas de plans de licenciement dans une entreprise traditionnelle peut jouer un rôle social à la manière de la goutte d’huile dans un moteur. « A côté de la structure de production d’une société, il existe une structure sociale. Cette cohésion est assurée grâce au rôle de certains salariés dont la productivité est parfois faible. Les licencier n’est pas forcément le bon choix », remarque-t-il.

Cette conception déroutante de la vie de l’entreprise laisse peu de place aux actionnaires. Au mois d’avril, lors de sa première assemblée générale devant les investisseurs de Qurius, certains d’entre eux avaient d’ailleurs fait part de leurs inquiétudes à la suite de déclarations déroutantes de leur nouveau président. « Une cotation en Bourse n’est pas commode. En cela, je suis jaloux des entreprises familiales », avait-il concédé à des journalistes.

DIDIER BURG (AUX PAYS-BAS), Les Echos

Posted in Culture et Changement, Respect des personnes.


Hoshin Kanri – allons au-delà des mots

Je suis tombé sur un des groupes Linkedin auquels je suis adhéré sur une discussion du genre ‘pourriez-vous me donner des exemples concrets du Hoshin Kanri?’. Belle initiative, ce qui est surprenant, c’est que la plupart des réponses tournent bien autour de la question, et la seule proposition concrète revient à “aller voir la Bank of America, ils font ça depuis 8-9 ans”.

Vous ne connaissez pas quelqu’un au Bank of America, par hasard?

Ce qui est étonnant, c’est que cela vient de nos amis américains, où le Lean répand à une vitesse x fois celle de la France. Ce sont des experts américains, quand même, qui sont allés semé les bases du Lean au Japon après la Seconde Guerre Mondiale.

Donc, quel est le secret du Hoshin Kanri? Comment ça se fait qu’on en parle tellement mais on est incapable de le décrire?

A mon (humble) avis, c’est plutôt les mots qui font peur. En réalité, les bonnes entreprises (et je me sens qualifié pour en parler, j’ai été salarié de certaines) le font déjà sans s’en rendre compte. Ce qui ne veut pas dire que la plupart le fait bien.

Qu’est-ce que c’est le Hoshin Kanri? Selon la littérature (je ne suis pas un privilégié de l’époque), c’est le processus adopté par Toyota lors de leur ascension pour définir et déployer la stratégie de l’entreprise. L’originalité? Un aller-retour incessant entre les différents niveaux hiérarchiques de l’organisation pour s’assurer que les stratégies, les tactiques et les objectifs décidés ‘en haut’ sont bien pris en compte à tous les niveaux de l’organisation.

Qu’est que cela comporte? Développer des liens entre les objectifs globaux, les projets, les actions, les mesures, et les résultats.

OK, c’est logique!

Ensuite, prendre le temps de demander au collaborateur s’il se sent capable de délivrer le travail ou l’objectif qu’on lui demande. Et tenir compte de ses observations si jamais il dit non.

Enfin, adopter un fonctionnement genre ‘management par objectifs’. Savoir les décliner, les faire adopter, les suivre, et expliquer les écarts. Oh, pardon, j’ai oublie, être capable de dire qui en est responsable.

Ce n’est pas une science complexe.

Mais le fait qu’on demande des exemples sans pouvoir en donner est peut-être une signe que nos entreprises ont mal à faire ce qui semble être le plus logique.

Posted in Applications du Lean.



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