Dans les livres sur le sujet, le Lean semble assez évident et plutôt simple à mettre en place. Qui ne voudrait pas éliminer des activitiés sans valeur ajoutée, puis définir la façon optimale de structurer celles qui restent pour en créer des processus efficaces?

Mais où commencer? Souvent c’est le ‘middle management’ qui est le premier au courant. Dans ce cas, il ’suffit’ de convaincre la Direction puis les équipes de terrain. A première vue, ce n’est pas gagné tout de suite.

Il se peut que ce soit la Direction elle-même qui ‘décide’. Là aussi, convaincre le middle management et leurs équipes représente un défi important à relever.

Donc comment donner envie aux différents niveaux de l’hiérarchie d’adopter une démarche Lean… peut-être sans l’appeler encore par ce nom?

Il y a une approche infaillible (je sais, je l’ai vécu moi-même).

Dans la plupart des entreprises, les mesures de performance et les reportings sont mensuels. Dans celles où il y a une part variable de la rémunération, le calcul de celle-ci se fait le plus souvent sur une base annuelle.

Quels seraient les impacts dans votre entreprise si l’on passait de mesures et reporting mensuels à des processus hebdomadaires? Et si les bonus se calculaient sur le trimestre plutôt que sur l’année?

J’imagine au minimum que, au moins tout au début, il y aurait un certain élément de panique. Avant que les intéressés ne commencent à réfléchir aux changements de comportements nécessaires. Fini les approches où tout le monde se bouscule dans la dernière semaine du mois, ou dans le dernier mois de l’année, pour faire le chiffre ou atteindre l’objectif. Et tout d’un coup, on va s’intéresser un peu plus aux différents problèmes (qui statistiquement sont normalement bien répartis dans le mois) qui créent le crescendo de fin de mois ou d’année, ainsi qu’aux méthodes et outils disponibles pour les résoudre. Par exemple, il est plus facile de gérer les impacts du fournisseur qui livre avec trois jours de retard 50% du temps si on le mois à rattraper le retard, que si l’on n’a que la semaine.

Ce serait difficile au début, mais c’est un fabuleux moyen de créer une ‘demande’ pour le Lean. Et il y a deux avantages de cette astuce.

D’abord, tout le monde, middle managers, Directeurs ou superviseurs, peut décider de le lancer, et il n’a besoin de l’autorisation de personne.

Et ensuite, une fois que tout le monde s’est adapté à la semaine…. il est très simple de passer aux mesures journalières!

A ce moment-là, les stocks des livres sur le Lean serait rapidement épuisé!

J’avais écrit un post le mois dernier suite à la réunion de clôture des Etats Généraux de l’Industrie. Lors de cette conférence, il y a eu plusieurs questions marquantes, dont une a comparé la croissance allemande par rapport à celle de la France (je n’ai pas noté les chiffres, mais en bref on se débrouille pas mal chez nos voisins). La question posée a été de savoir ‘pourquoi’. Je suis sûr qu’il aurait été possible de la poser cinq fois pour arriver à la cause racine, mais malheureusement personne n’avait de réponse même à la première fois (ou plutôt ne voulait pas le dire devant témoins).

Deux types d’informations de cette semaine me suggèrent que c’est dans nos cultures respectives que nous allons trouver la réponse à la question. D’un côté il y a de deux plus en plus d’exemples (ces deux-ci http://bit.ly/c2FUUJ et http://bit.ly/9i5KZd datent seulement de ce matin) où les représentants syndicaux ne semblent pas avoir totalement adhéré au principe que le Lean peut contribuer à la compétitivité de leurs entreprises. De l’autre, je cite des Echos de mercredi concernant la conjoncture en Allemagne sous le titre “La machine à exporter allemande est repartie fort en décembre 2009″ :

“Depuis plus de dix ans, l’économie allemande s’est concentrée sur la compétitivité de ses produits, augmentant sans cesse leur qualité tout en modérant le coût du travail. Cela a eu pour corollaire une stagnation des revenus réels des Allemands…”

suivi de

“Le syndicat allemand de la métallurgie IG Metall va renoncer pour la première fois de son histoire à formuler une revendication salariale …. Le renoncement découle de la situation tendue sur le marché de l’emploi”.

Il est clair que nous avons deux climats sociaux assez différents. Ce que je n’arrive pas à déterminer, c’est où se trouve la cause racine. Est-ce une différence dans les cultures managériales ou simplement syndicales?

L’excellent livre ‘Lean Manager’ de Michael Ballé termine avec un chapitre sur le ‘Mutual Trust’ (la confiance mutuelle). Ce qui est évident, quelle que soit la raison, c’est qu’il existe dans un des pays mais dans l’autre.

De nouvelles perceptions des syndicats du Lean, cette fois sur le site CGT de Decathlon.

“Ne présage rien de bon”; “nous avons de bonnes raisons de nous inquiéter”; “influera forcément sur la santé physique et morale des salariés”; “28% des salariés subissent …..”;

Je vous laisse découvrir le reste. Cependant, au delà des deux premiers paragraphes, un peu trop sensationnalistes, je ne peux qu’avouer qu’il y a quelques vérités. Surtout en voyant qu’il y a des faits et des données, et des exemples que nous avons tous rencontrés au moins une fois.

Car l’amélioration Lean est bel et bien dépendante de l’approche du management, et certains sont de bien meilleurs managers que d’autres. Or, j’imagine que les courriers inter-syndicaux fleurissent en ce moment d’histoires démoralisant sur le Lean : Décathlon n’a même pas démarré, et la démarche a une mauvaise presse. D’où la nécessité par les temps qui courent d’intégrer les représentants du personnel le plus tôt possible – pourquoi pas en premier? – dans la démarche. Et de suivre les conseils du CGT en dernier paragraphe – faisons ‘auditer’ l’approche si cela peut rassurer les employés et leurs représentants.

Car le Lean, “cette nouvelle forme d’organisation du travail”, sera la base du fonctionnement de l’entreprise pendant les années à venir. Prendre le temps nécessaire au démarrage pour expliquer, rassurer et répondre rapportera plusieurs fois sa mise plus tard dans l’évolution de l’entreprise. Il ne faut pas lésiner sur les moyens sur cette première étape.

Il y a une échange en cours sur le hub Viadeo ‘Lean Toulouse et Sud-Ouest’ sur le sens du Lean en dehors de la production.

Un contributeur très averti a fait allusion à l’utilisation du GBSP : le “Gros Bon Sens Paysan”.

Et il a tout à fait raison : il n’y a pas de solution miracle, pas de système prédéfini. Chaque entreprise est différente, aucun problème n’a exactement la même solution qu’un autre.

Ceci m’est venu à l’esprit en lisant l’article d’hier sur le toujours très excellent blog d’Evolving Excellence. Certes, les fervents supporteurs de Toyota sont en général en train de faire une légère marche arrière (il suffit de lire le post d’aujourd’hui).

Mais ce que Bill a écrit hier est 100% vrai. Il n’y a pas de magie chez Toyota : tout ce qu’ils ont fait depuis 50 ans, c’est de se concentrer sur le coeur de métier et promouvoir en interne des gens qui connaissent parfaitement le travail.

C’est bien du GBSP.

Ca fait quasiment dix ans, jour pour jour, que j’ai passé un des meilleurs jours de ma vie. Au bout de deux ans d’efforts considérables, nous venions de nous faire remettre la certification ‘MRP Classe A’ des mains de Bill Belt, avec qui nous avions travaillé pour remettre un peu (beaucoup de structure) à notre fonctionnement logistique.

Cinq ans plus tôt (c’était l’industrie pharma, nous avions pris un peu de retard) on avait mis en place notre premier système ‘MRP’. Pendant les cinq ans, on y avait rajouté un LIMS pour le laboratoire, un MES pour faire remonter quelques (basiques) informations des machines.

Si j’avais su à l’époque ce que je sais aujourd’hui.

J’ai lu récemment que MRP est né en 1961, l’enfant de Joseph Orlicky et Oliver Wight. Si c’est vrai, nous avons la même âge. Il est peut-être normal donc que notre solidité se détériore d’année en année.

A l’époque, MRP a été mis en place pour planifier les approvisionnements (Material Requirements Planning). Quelques années plus tard, on y a rajouté la planification de la capacité, puis l’intégration avec le contrôle de gestion pour devenir MRPII, où le ‘R’ voulait dire maintenant ‘Resources’. Sans parler de l’évolution vers ERP (Enterprise).

Cependant, le coeur du système n’a pas changé. En quelque sorte, sa philosophie est tout le contraire de ce que nous essayons de faire avec le Lean Management. Par exemple, le Lean utilise l’image d’une rivière avec au fond de gros rochers. Le niveau de l’eau représente les stocks, les rochers les gaspillages. L’idée du Lean, c’est de faire baisser le niveau de l’eau (les stocks) progressivement afin de faire monter les rochers à la surface afin de pouvoir éliminer ces gaspillages.

Or, MRP donne la possibilité aux usines de paramétrer la taille et la localisation de chaque rocher afin que le système puisse calculer le niveau d’eau nécessaire pour éviter de les toucher. Des tailles de lot deviennent assez grands pour servir le client plus garantir un stock de sécurité suffisant. Des pourcentages prévisionnelles de rebut s’assurent que la non-qualité n’est jamais un problème pour servir le client.

Près de 50 ans après sa naissance, le MRP continue à aider aux usines à prendre le contresens de la route qu’il serait nécessaire à prendre pour améliorer leur compétitivité. Les entreprises les plus compétitives continuent bien à utiliser MRP, mais limité à la planification de la capacité. Dans leurs usines, les organisations et les processus sont quasiment indépendants des systèmes.

Malheureusement, dans l’état des choses actuelles, j’ai bien peur que le bébé de Joe et d’Ollie n’ait une vie bien plus longue que la mienne.