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Un beau voyage

Le métier de consultant a ses inconvénients – sûrement, je n’arrive pas à en énumérer tout de suite – mais aussi ses avantages. Un de ceux-ci est de pouvoir travailler dans une variété de types d’entreprises et de contextes, et d’être inspiré en permanence par de nouvelles idées  remettant souvent en question ses certitudes antérieures.

Je travaille beaucoup en ce moment dans le domaine du ‘Lean Accounting’. C’est un sujet vaste qui, par sa nature , a le potentiel d’impacter tous les domaines de l’entreprise. Les mesures de performance, par exemple….

Je n’ai pas honte (ou presque) de dire que j’ai travaillé dans des entreprises dites ‘Lean’ où le taux d’utilisation des machines était un des indicateurs qu’il fallait calculer et faire remonter en fin de mois. Où était la motivation de tout arrêter puisqu’il n’y avait plus de demande de la part des clients? Heures travaillées par les employés est un autre qui n’encourage pas nécessairement les comportements Lean.

Dans beaucoup d’entreprises, on attache trop d’importance aux résultats de fin de période plutôt que sur des indicateurs de performance des processus. De plus, ces mesures sortent à la fin de la semaine ou pire à la fin du mois, beaucoup trop tard pour pouvoir prendre des actions immédiates. Il y également l’effet ‘Balanced Scorecard’ – beaucoup trop de mesures, complexes à calculer et très difficile à comprendre pour la plupart des intéressés.

Dans un environnement Lean, les mesures de performance doivent encourager l’amélioration continue. Des indicateurs tels que le temps de cycle ou le taux du ‘bon du premier coup’ donnent un aperçu de la performance des processus, et peuvent être calculés par les opérationnels eux-mêmes quasiment en temps réel si nécessaire, permettant ainsi d’analyser les déviations par rapport aux standards afin de mener les améliorations nécessaires.

Un bon indicateur ‘Lean’ doit être visuel et simple – disponible sur demande sans devoir attendre que l’ERP mouline les données, affiché pour que tout le monde puissent voir très facilement si les progrès sont bons, et compréhensible à la fois par les équipes de terrain et aussi par d’autres personnes passant par là.

Et plus important, les mesures Lean doivent impérativement être appliquées non seulement au niveau de la machine ou la cellule, mais aussi à celui de la Value Stream. C’est ici que cela devient un peu plus difficile, mais les récompenses en valent la peine. Avoir une vu globale ‘chiffrée’ permet de fixer des priorités pour les groupes d’amélioration, et tout d’un coup on s’inquiétera beaucoup moins du taux d’utilisation des machines.

“Si j’avais su à l’époque ce que je sais maintenant!”. La preuve que le Lean est bel et bien un voyage où on peut toujours aller plus loin, car on n’arrive jamais à destination.

Posted in Culture et Changement.


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