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Lean Accounting

Une fois qu’on a vécu une démarche Lean, on ne peut que se demander comment on a pu s’en passer pendant tout ce temps.

On réagit de la même façon quand il s’agit de Lean Accounting, l’adaptation des mesures, des indicateurs et du contrôle de gestion au nouvel environnement Lean. Quelles sont les raisons pour lesquelles les mesures traditionnelles ne sont pas compatibles avec un fonctionnement ‘Lean’.

1. Les systèmes traditionnels peuvent amener à prendre de mauvaises décisions. Le cas le plus flagrant concerne l’allocation de frais fixes. Si on fait des allocations proportionnellement aux coûts directs, l’ajout de main d’oeuvre supplémentaire – des fois ça peut arriver ! – va augmenter encore plus le coût standard… même si la démarche Lean a généré d’autres gains significatifs en termes de temps de cycle et de non-qualité. Quoi de plus naturel pour un manager de pousser à revenir à la situation précédente si on ne lui donne pas d’autres moyens d’apprécier ce progrès? Comment convaincre aux contrôleurs de gestion qu’il y a de vrais gains si leur calculs démontrent le contraire?

2. Certaines mesures de performance traditionnelles encouragent un comportement ‘non Lean’. Le taux d’utilisation des machines et le taux d’occupation du personnel sont deux indicateurs qui vont dans le sens contraire de la réduction des tailles de lot et l’arrêt des opérations en l’absence d’une demande des clients. De plus, certaines mesures traditionnelles sont souvent rendues disponibles trop tard, des jours après les faits. Elles ne parlent qu’aux financiers car trop complexes, et ne servent pas nécessairement à l’amélioration des processus. Une organisation ‘Lean’ n’a pas besoin de pas trop de mesures. Des mesures simples, compréhensibles, visibles et pertinentes, permettant l’amélioration continue au niveau des cellules aussi bien qu’à celui de la Value Stream.

3. Les systèmes et processus de gestion eux-mêmes sont souvent trop complexes et contiennent beaucoup de ‘gaspillages’. Combien d’entreprises aujourd’hui donnent l’impression de vouloir tout savoir, dans le moindre détail, même si ce détail n’est disponible que huit jours après la fin du mois? On parle souvent de “l’usine cachée”. Et, plus souvent que non, ces usines cachées sont elles-mêmes ‘hors contrôle’, car on n’a jamais le temps d’analyser 100% des données. Les managers préféreraient certainement passer leur temps sur des actions d’amélioration plutôt que de mouliner les chiffres de fin de mois.

4. Assez souvent, des mesures sont utilisées par le manager d’un département pour prendre des décisions dans son sphère d’influence, sans tenir compte de l’impact sur le reste de l’organisation. Ses objectifs personnels sont ainsi faits! Les mesures Lean les plus importantes sont concentrées sur l’impact sur la valeur ajoutée au client. Des décisions prises doivent augmenter cette valeur – ce qui ne veut pas dire nécessairement réduire des coûts pour l’entreprise.

C’est peut-être ce dernier objectif qui est le plus difficile à mettre en place.

Posted in Applications du Lean.


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