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Hoshin Kanri – allons au-delà des mots

Je suis tombé sur un des groupes Linkedin auquels je suis adhéré sur une discussion du genre ‘pourriez-vous me donner des exemples concrets du Hoshin Kanri?’. Belle initiative, ce qui est surprenant, c’est que la plupart des réponses tournent bien autour de la question, et la seule proposition concrète revient à “aller voir la Bank of America, ils font ça depuis 8-9 ans”.

Vous ne connaissez pas quelqu’un au Bank of America, par hasard?

Ce qui est étonnant, c’est que cela vient de nos amis américains, où le Lean répand à une vitesse x fois celle de la France. Ce sont des experts américains, quand même, qui sont allés semé les bases du Lean au Japon après la Seconde Guerre Mondiale.

Donc, quel est le secret du Hoshin Kanri? Comment ça se fait qu’on en parle tellement mais on est incapable de le décrire?

A mon (humble) avis, c’est plutôt les mots qui font peur. En réalité, les bonnes entreprises (et je me sens qualifié pour en parler, j’ai été salarié de certaines) le font déjà sans s’en rendre compte. Ce qui ne veut pas dire que la plupart le fait bien.

Qu’est-ce que c’est le Hoshin Kanri? Selon la littérature (je ne suis pas un privilégié de l’époque), c’est le processus adopté par Toyota lors de leur ascension pour définir et déployer la stratégie de l’entreprise. L’originalité? Un aller-retour incessant entre les différents niveaux hiérarchiques de l’organisation pour s’assurer que les stratégies, les tactiques et les objectifs décidés ‘en haut’ sont bien pris en compte à tous les niveaux de l’organisation.

Qu’est que cela comporte? Développer des liens entre les objectifs globaux, les projets, les actions, les mesures, et les résultats.

OK, c’est logique!

Ensuite, prendre le temps de demander au collaborateur s’il se sent capable de délivrer le travail ou l’objectif qu’on lui demande. Et tenir compte de ses observations si jamais il dit non.

Enfin, adopter un fonctionnement genre ‘management par objectifs’. Savoir les décliner, les faire adopter, les suivre, et expliquer les écarts. Oh, pardon, j’ai oublie, être capable de dire qui en est responsable.

Ce n’est pas une science complexe.

Mais le fait qu’on demande des exemples sans pouvoir en donner est peut-être une signe que nos entreprises ont mal à faire ce qui semble être le plus logique.

Posted in Applications du Lean.


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