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Le Lean face à la CGT

Contribution à une discussion sur le groupe Yahoo ‘France Lean’.

Bonjour à tous,

Il va être difficile d’ajouter de la valeur à la discussion sans répéter ce qui a déjà été dit, mais je vais essayer quand même.

Un premier point concernant les relations syndicales. Il y en a trois types dans les entreprises.

a) Constructives, où Direction et représentants travaillent ensemble pour assurer le développement (ou la survie) de l’entreprise.
b) Défensives, où chacun garde sa distance, et les relations se caractérisent par un manque de confiance mutuelle,
c) Neutre, entre les deux, ça dépend des jours. Cette catégorie représente probablement la majorité des entreprises.

Je n’ai aucune étude statistique à ce sujet, mais je suis prêt à parier que les initiatives Lean ‘fonctionnent’ dans les entreprises de type a), avec beaucoup de heurts et de peine dans les b), et ‘comme ci comme ça’, sans grand engagement, dans les c).

Tout ça pour dire que le Lean ne change pas des relations syndicales déjà existantes, et que si elles ne sont pas au moins du bon côté de la catégorie c), il est très risqué d’envisager de lancer quelque chose.

Un deuxième point concerne le management. Le Lean renforce le rôle clé du manager, mais n’améliore pas en aucun cas ses compétences managériales. Un mauvais manager avant le Lean sera toujours un mauvais pendant, et même peut-être encore pire, car la proximité et le relationnel retrouvent toute leur importance dans une démarche Lean. Malheureusement, il y a trop de managers qui y sont arrivés presque par hasard après une belle carrière technique, et qui n’ont jamais eu un cours de management. Combien de formations existent aujourd’hui exclusivement pour aider les managers à adapter leurs comportements aux exigences du Lean (avant que vous ne réagissiez, je sais que l’Afnor dans sa nouvelle campagne de “certifications” en propose une)? A mon humble, l’investissement en ses managers doit être la première étape de toute démarche Lean.

Un dernier point, qui reflète le commentaire d’un des autres contributeurs. Nous, “experts” Lean, n’avons pas le droit de considérer que des points de vue comme ceux exprimés par les articles de Michel sont sans valeur, sous le motif que “ça ne doit pas être du vrai Lean”. D’une certaine manière, ce sont un type de ‘client’ – les instances syndicales représentent quasiment 100% du personnel des entreprises dans lesquelles nous travaillons. On n’a pas le droit de promouvoir ‘Respect for People’ d’un côté, et ne pas en tenir compte de leur point de vue de l’autre. Si la communication et la perception sont mauvaises, nous avons tous une responsabilité de contribuer à son amélioration. Et ce n’est pas en adoptant une attitude supérieure que nous y arriverons. Voilà un vrai test pour notre propre processus d’Analyse de la Valeur Client.

Un autre article apparu en début de cette année résume parfaitement le danger. A l’époque les employés d’un sous-traitant de l’industrie aéronautique ici dans le sud-ouest étaient en grève, le refus de la Direction d’accorder une augmentation de fin d’année leur semblant injuste. On peut imaginer que les relations étaient de nature ‘défensives’!

La proposition de la Direction. “OK pour une partie de l’augmentation… à condition d’accepter la démarche Lean Manufacturing”.Vous pouvez imaginer ce que je pensais du management quand j’ai lu cette phrase.

Et le résultat? Ils ont fini par se mettre d’accord, mais pas avant que les syndicats de l’entreprise n’aient organisé une réunion avec leurs confrères de Renault, EADS et Snecma. Et ce n’était probablement pas pour une sortie en pique-nique. Après on se demande d’où viennent des articles comme ceux à l’origine de ce post.

Quand France 3 a fait une émission à la même époque sur “la mort du travail”, on voyait les représentants syndicaux de Toyota à Valenciennes se faire interviewer, chacun tenant précieusement contre sa poitrine, titre en pleine vue, “Toyota, l’usine du désespoir” de Kamata. Ca m’a donné envie de le lire (comme probablement à des centaines d’autres). Je viens seulement de le faire. Et ce n’est pas gai.

Nous “experts”, nous savons qu’il date des années 70, et tout a changé depuis. Mais pas tout le monde.

Donc, écoutons ce qui se dit autour de nous, et trouvons les bonnes répliques. Mais ne restons pas dans un tour d’ivoire imaginant que c’est les autres qui ont tort, car ils sont plus nombreux que nous.

Posted in Culture et Changement.


One Response

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  1. Rodolphe Simonot says

    J’ai eu l’immense opportunité de déployer une initiative Lean (Top Down) dans une entreprise de type b) selon votre classification. Sans surprise, je ne fais que confirmer votre intuition en revanche j’aimerai apporter un point d’analyse par rapport à ces managers qui sont arrivés là un peu par hasard de par leur relation politique et leur ancienneté. Ces managers / Directeurs aux commandes de l’entreprise sont selon moi à l’origine de cette relation conflictuelle avec les syndicats. Ils ont pas ou peu de compétence humaine et sont souvent de grands expert technique et voilà je pense une des base essentielle au climat social difficile qui règne dans ce type d’organisation. Lancer le Lean la dedans c’est comme apprendre à danser à un bucheron, ça peut se faire mais mieux vaut aller au ballet !



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