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‘Respect for People’, la face cachée du Lean

“On connait, nous”. “On l’a déjà fait”.

Assez souvent quand je discute avec des managers au sujet du Lean Management, je pourrais arriver à la conclusion qu’il n’y plus rien à apprendre, que tout le monde a réussi sa transformation Lean.

“Et qu’est-ce que vous avez fait”? “Kanban”. “Yoke Poke, non, Poke Yoke”, “Causes et effets”. Tout en leur félicitant des progrès faits, je n’attends pas une réponse si longue à la question subsidiaire.

“Et pour vos gens, qu’est-ce que vous avez fait?”.

Normalement un peu de formation, une réorganisation en flux, peut-être même la création du rôle de ‘chasseur’ de flux. Mais ça s’arrête là. Cependant, ‘Respect for People’, ou le respect des gens (et ici on parle des ‘gens’ dans un sens très large – employés, managers, fournisseurs, clients) est bel et bien l’autre pilier du Lean Management, en face de l’amélioration continue, et sa boîte à outils.

Les personnes créent les succès, pas les outils

Les personnes sont la 'cause racine' des améliorations

Si beaucoup d’initiatives Lean ne délivrent pas les gains attendus, c’est souvent à cause de l’incapacité de l’entreprise de pérenniser les gains initiaux et la culture d’amélioration continue par un travail de fond sur l’environnement et la culture de l’entreprise d’un côté, et les compétences et la motivation des managers et de leurs équipes de l’autre. Trop souvent, le Lean est vu comme encore un projet ou un programme (donc par définition il y a une date de fin), une boîte à outils pour le manager ou, le pire, un moyen de réduire les coûts, peut-être même en créant les conditions de pouvoir licencier. Peu surprenant que le ‘Lean’ rime souvent avec ‘Mean’ (radin, méchant) pour ceux qui ne le connaissant pas très bien.

Le côté outils et amélioration continue ne pourra pas exister sans l’engagement et l’appropriation des équipes du terrain. Il faut développer chaque côté d’une façon simultanée.

Mais concrètement, qu’est-ce que c’est, ‘Respect for People’?

Mettre l’accent sur ce pilier nécessite un ajustement des styles de management, des mesures de performance, des systèmes de reporting, et la façon dont on réagit quand un problème monte à la surface. Un système de récompense qui pousse le collaborateur à maximiser son rendement ne va pas l’encourager à tout arrêter pour trouver la cause racine d’un problème. L’acheteur mesuré sur sa variance achats ne va pas passer commande pour exactement le nombre de pièce dont on a besoin, il va plutôt viser une quantité économique de commande. Et ainsi de suite.

Tout le monde – votre entreprise, celle à côté et surtout la concurrence – peut apprendre et mettre en application les outils et générer des gains. Tout le monde n’est pas capable d’effectuer un travail de fond sur la relation entre la Direction, le management et les équipes du terrain. Se lancer sur l’utilisation des outils sans rien changer côté personnes a d’autres inconvénients : des gains moins importants dans le temps, des messages peu clairs et un désengagement du personnel, et une mise en péril des prochaines vagues d’amélioration dont une entreprise aura toujours besoin.

Un des problèmes aujourd’hui, en France comme partout dans le monde, c’est qu’on ignore l’importance d’adapter le système de management de l’entreprise pour mettre en place des améliorations durables. D’autres articles suivront sur cet aspect si critique du Lean Management.

Posted in Respect des personnes.


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