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Etre Leader du Lean

Trop souvent, et certainement si l’on écouté une bonne partie des cabinets de conseil dans le domaine, le Lean se limite à la bonne application des différents outils et méthodes Lean, et ceci pour améliorer la performance en réduisant les coûts.

Cependant, est-ce que le coût est vraiment la première raison pour laquelle un client va acheter son produit chez vous? Dans certains cas, le coût va jouer un rôle important, mais dans d’autres – surtout s’il ne voit pas l’impact de cette réduction dans son prix d’achat – il est probable qu’il va être prêt à payer un peu plus cher si le produit correspond mieux à ce qu’il recherche.

La bonne raison de la mise en place d’un système de management Lean, c’est d’éliminer les gaspillages et augmenter la valeur ajoutée pour le client. Avec les clients qui reviendront en plus grand nombre, peu importe si on est un peu plus cher.

Un véritable Leader du Lean est bien convaincu de ceci. Le Leader du Lean vise la croissance à long terme non seulement par le développement de produits et de services d’une meilleure qualité et à moindre coût, mais aussi par la stabilité ou la création de l’emploi, et de meilleures relations entre employés, fournisseurs, clients, actionnaires/propriétaires et la communauté en général – tout ce qu’on retrouve dans le pilier ‘Respect for People’ du système de management Lean.

Quelles sont les autres erreurs commises par les entreprises cherchent à développer des améliorations à court terme par le biais du Lean?

  • trop souvent, l’application du Lean est limitée à une partie de l’entreprise, normalement les opérations, où les gains potentiels sont plus faciles à identifier. Cependant, tous les processus d’une entreprise contiennent des ‘gaspillages’ et ont potentiellement un impact sur les opérations,
  • il se peut que qu’il y ait une incohérence entre les intentions/paroles et les actes. Le management se dit tout en faveur du Lean, mais est trop occupé pour participer aux Kaizens d’amélioration, laissant la responsibilité aux opérationnels. Non seulement ce type de comportement sème des doutes dans les esprits des équipes, mais le manager rate l’opportunité d’améliorer sa compréhension du Lean,
  • les entreprises qui font bouger leurs managers tous les deux ou trois ans ont beaucoup plus de mal à faire vivre leur aventure Lean par manque de stabilité, devant tout expliquer à tout nouveau venu,
  • les mesures de performance sont souvent mal alignés avec la nouvelle culture souhaitée pour l’entreprise,
  • une des plus grosses erreurs à commettre, c’est de réduire l’effectif suite à des améliorations de l’efficacité. Personne ne s’y mettra avec motivation lors du prochain cycle d’améliorations,
  • trop souvent, les actions d’amélioration ne sont pas liées entre elles, ni à la stratégie globale de l’entreprise, et il manque une cohésion de l’ensemble,
  • une pression trop importante sur les prix d’achat auprès de ses fournisseurs limite les possibilités de collaboration sur la Supply Chain globale,
  • il y a trop de focalisation sur le court terme au détriment du développement du long terme, et sur les actionnaires à la place des clients.
  • on a tendance à oublier l’importance de ses clients et fournisseurs dans tout projet d’amélioration. La Lean Supply Chain est bien plus efficace que des entreprises isolées, même si elles sont toutes très ‘Lean’.

Le système de management Lean nécessité un changement de comportement et de repères à tous les niveaux de l’organisation. Il est peu surprenant que beaucoup d’entreprises ne réussissent pas à réaliser l’ensemble de ses gains potentiels, mais tout n’est pas perdu – il ne faut pas beaucoup pour y arriver.

Posted in Applications du Lean, Culture et Changement.


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