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Vous n’avez pas parlé du Lean, Mr Woerth?

Sur la première page des Echos ce matin se trouve Eric Woerth qui devait rencontrer aujourd’hui “643 opérateurs publics” (Musées nationaux, CNRS, Inserm, etc) pour leur fixer une feuille de route ambitieuse”. Son ‘ambition’ est en train d’économiser 10% en trois ans sur les dépenses de fonctionnement. Il a bien dit ‘ambitieux’?

Car qu’est-ce qui ressort de l’entretien qui se trouve sur la page 4 du journal :

a) on n’applique pas aux opérateurs les règles en vigueur dans les ministères (NDLR : il y des règles dans les ministères?), la tutelle exerce parfois mal son rôle, et les dépenses progressent plus vite que dans les administrations!

b) moins de la moitié des 70 opérateurs les plus importants bénéficient (son mot, pas le mien) de contrats de performance et leurs directeurs de lettres de mission. En clair, pas assez de pilotage ou d’orientations stratégiques fixées (ses mots, pas les miens).

c) dans la moitié des cas, il n’y a pas de rémunération variable liée à la performance pour l’encadrement

d) les frais de fonctionnement des plus gros opérateurs ont augmenté de 10% entre 2007 et 2009 et leurs effectifs de 6%.

Attendez. Pas d’objectifs, pas de management, pas de stratégie, pas de contrôle, pas de variable, et des coûts qui augmentent de 10% en deux ans….

… et il ne cherchent que 10% en trois ans?

Attendez un peu plus. Comment va-t-il effectuer ces économies? Il faut savoir qu’il y a des auditeurs dans le coup, et on peut toujours compter sur les auditeurs pour sortir des idées créatives.

1) Non-remplacement d’un départ à la retraite sur deux à partir de 2011

2) Mutualisation des Achats

3) Imposition d’un maximum de 12m² par agent là où il y en qui bénéficient de jusqu’à 60m² aujourd’hui.

4) Enfin, quand même des lettres de mission et de contrats de performance pour tous les dirigeants.

Eh bien, tout cela va certainement motiver les troupes et améliorer le service aux clients!

S’il y avait un cas d’étude à mettre en place pour montrer les gains du Lean Management, personnellement je choisirais celle-ci. Les 10% d’Eric Woerth, il les aurait au bout de six mois. Définition processus (qui ne doivent pas exister aujourd’hui) et value streams, identification et élimination des tâches sans valeur ajoutée, résolution des problèmes aux interfaces entre services, et en parallèle une définition des attentes et de la valeur ajoutée des clients. 10% au bout de six mois, potentiellement 50% à trois ans. Et sans toucher, ni aux achats, ni à l’immobilier.

Le facteur humain. Évidemment, ce n’est pas un sur deux mais deux départs sur deux qui ne seraient pas remplacés. Quelles en sont les conséquences, je ne sais pas. Mais il est clair que, bien géré, on trouverait du temps à tout le monde pour développer le fonctionnement de l’opérateur (en allant chercher de nouveaux clients?) et il y aurait une réelle opportunité de construire quelque chose de bien et solide.

Mais est-ce que ces opérateurs, et la France en général, sont culturellement prêts à accepter le jeu. Le journaliste des Echos constate que, depuis 1994, les effectifs des établissements publics administratifs ont augmenté de … 46,7%. En 2007, l’Etat a perdu 11244 postes et les opérateurs ont gagné 13989 car, par exemple au ministère de la Culture, on gère le principe de non-remplacement de retraités en transférant une partie des compétences vers les opérateurs. Et l’âge est en baisse, donc il y aura de moins de moins de retraites.

Tout cela pour souligner que le Lean Management est une affaire plutôt de management que des outils Lean. Le potentiel est énorme, mais si le contexte et la culture ne sont pas bons, toute amélioration sera bien difficile.

Ayant dit cela, j’espère qu’il y a 643 consultants Lean en train de prendre rendezvous demain avec leur directeur d’opérateur local qui, les oreilles sonnées suite à sa visite chez Eric Woerth, se rendra compte qu’il y a un autre moyen que les achats et l’immobilier pour y arriver, et que ce roadmap est bien plus intéressant que celui proposé aujourd’hui.

Posted in Culture et Changement.


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