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Le profil du manager

Une lecture quotidienne de tout ce qui est écrit sur le Lean Management peut être assez déprimante. D’une manière générale, tout le monde sait ce qu’il faut faire (le cas des consultants) et tout le monde se plaint que ça ne marche pas aussi bien que ça pourrait (souvent les experts sur le terrain).

Et tout le monde a raison (dans leur propre sphère d’influence). Le Lean n’est pas difficile. Partout où on s’y prête, on fait des progrès. Mais on reste sur son faim, on sait qu’on peut faire mieux, mais il y a toujours une bonne raison (ou deux) pour laquelle on a du mal à avancer encore plus loin.

Ce qui manque de la lecture quotidienne, c’est souvent l’avis du ‘patron’. Quand on en trouve, comme par exemple cet article sur le site du ENST, c’est plein de bon sens, et on sent que ce sont des dirigeants engagés.

Car ce que ne maîtrisent pas les consultants, et ce qui frustre les opérationnels, c’est l’implication de hiérarchie. Le ‘champion’ Lean (j’adore ce terme) doit sentir derrière lui une équipe de direction soudée et solidaire avec les objectifs Lean. Il a besoin de managers ayant une très forte curiosité, un haut niveau de motivation, un engagement profond, une envie d’apprendre, prêts à tester et à apprendre par leurs erreurs, s’entraîner tous les jours, se discipliner pour ‘penser Lean’ tout le temps, et capables d’appliquer tout ce qu’ils ont appris au moment où les situations critiques se présentent.

Quel est le profil ’standard’ du manager ou du dirigeant de l’entreprise où l’on essaie de développer une ‘culture’ Lean :

- il s’intéresse à Lean, mais ce n’est pas sa passion,

falling- il est motivé mais oublie vite dès qu’il prend la voiture pour rentrer,

- il est engagé, de la même façon qu’il est engagé sur son rapport de fin de mois et ses soirées en réseau,

- il est prêt à apprendre mais il y a tellement de nouvelles choses qu’on n’a pas le temps de tout faire,

- il n’aime trop faire des erreurs pour faire mieux la prochaine fois : “que diraient mon équipe et mon patron?”

- il s’entraîne quand il y en a besoin ou quand il y a le temps,

- il pense ‘Lean’ quand ça l’arrange, ou quand il pense à y penser,

- et dans le cas de situation critiques, c’est souvent les vieilles réflexes qui s’imposent.

Pour faire progresser son entreprise via le Lean Management, le dirigeant et ses managers doivent montrer l’exemple – participation active à l’amélioration de tous les jours (Kaizen), et présence à voire animation d’ateliers d’amélioration, etc.

Ils doivent aussi oublier les anciennes pratiques, surtout celles qui vont dans le contresens du Lean : chercher le coupable plutôt que la cause racine, accélérer dans la dernière semaine du mois pour faire le chiffre, etc. Et ils doivent surtout penser à la reconnaissance : le Lean Management aura vraiment pris racine dans une entreprise le jour où ce sont les moteurs de l’amélioration qui obtiennent les promotions plutôt que ceux qui ont maintenu leurs anciennes pratiques et habitudes.

Et une fois qu’ils ont fait tout ça, s’ils pouvaient commencer à écrire sur leurs succès, cela rendrait la lecture quotidienne bien plus motivante!

Posted in Culture et Changement.


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