Skip to content


Des leçons de management en vue?

Consultants et formateurs en management et conduite du changement, tenez-vous prêts. A partir de 2012, les fonctionnaires d’Etat auront droit à… un entretien annuel.

‘Eh bien’, vous êtes en train de vous dire. En effet, jusqu’à maintenant, et ceci depuis 1946, ces mêmes fonctionnaires ne reçoivent pas d’entretien, mais une notation. Et au fur et à mesure, afin de ne pas heurter des sensibilités, “tout le monde finit par avoir 19 ou 19,5 sur 20″ résume un syndicaliste dans l’article apparu ce matin dans Les Echos à ce sujet. Et puisque une bonne note peut mener à une minoration de l’ancienneté requise pour monter en grade, et on ne peut pas différencier entre les individus si tout le monde a sa bonne note, certains ont instauré des dispositifs de rotation automatique de l’allocation de ces réductions “pour acheter la paix sociale”.

Il est donc louable de tenter de changer le système, et de mettre en place des entretiens qui donneront lieu à une évaluation écrite, qui cherche beaucoup plus à analyser l’individu et son projet professionel que l’ancienne méthode, qui visait plutôt la comparaison entre individus.

Mais qui va aider les managers à conduire ses entretiens en toute objectivité? Si depuis des années, ils se sont habitués une fois par an à donner une note moyenne de 19, probablement sans avoir été obligé même de rencontrer la personne en question, comment vont-ils envisager la nouvelle responsabilité qui accompagne la mise en place des entretiens annuels. De tels entretiens se préparent tout le long de l’année. Ils nécessitent une préparation détaillée des deux parties juste avant. Et ils doivent être conduits d’une façon structurée et dans un climat constructif permettant le dialogue.

Un rapport de 2006 a estimé que 1,76m heures ont été consacrées à la notation dans les différents ministères. Selon l’INSEE, il y avait 1,75m fonctionnaires en 2005. Au moins les maths sont faciles à faire.

Plus dur sera de compléter les entretiens annuels en allouant en moyenne une heure par personne. Mais ils sont sur la bonne voie!

Posted in Actualité.


De la révolution chez Orange?

Pour la enième fois cette semaine, j’ai pesté contre Orange. Il y a quatre ans, j’ai pris un abonnement portable pour mon fils. Forfait une heure. Si sur cette période sa moyenne d’utilisation mensuelle dépasse la minute, je serais étonné. Mais il est préférable de savoir que l’on puisse le joindre en cas de besoin (comment est-ce que ça se faisait quand on était petit?). Donc Orange s’en sort bien – 26 euros x 48 mois, ça fait une belle somme (à laquelle on peut ajouter le coût des SMS non inclus dans le forfait) pour un service rendu très limité.

Mais avec mon fils, on pensait avoir été malin. En refusant les appels incessants du service client Orange proposant des “offres exceptionnelles” pour utiliser nos points (je me suis fait avoir moi-même il y a deux ans, je m’en veux toujours), on avait calculé qu’on arriverait fin juillet, le jour de ses 15 ans, à cumuler les 2400 points nécessaires pour avoir un Smartphone moderne….

Imaginez donc mon horreur en passant dans le centre commercial cette semaine quand j’ai vu que le niveau de points nécessaire a été remonté à 2900. Quelle arnaque!! Je ne serais pas surpris s’il devra attendre son 21ième anniversaire pour pouvoir pour se sentir moins obligé à se cacher en sortant son téléphone.

Donc c’est avec intérêt que j’ai lu vendredi les propos de Stéphane Richard, DG depuis le 1 mars, qui a réuni un millier de ses cadres supérieurs à Paris jeudi pour présenter son projet d’entreprise. Son objectif : “remobiliser ses troupes”. Et s’il pensait un peu aux clients en même temps?

Mais qu’est-ce que je lis?

“faire de la qualité de service la priorité numéro un de toutes nos équipes”

“nous vendons du service, et pas seulement des services. La vente n’est pour nous que le point de départ d’une relation avec nos clients qui s’inscrit dans la durée. Leur fidelité est pour nous un enjeu majeur”

et encore

“il va falloir favoriser un client par rapport à un prospect et récompenser nos clients les plus fidèles”.

Tout d’un coup, j’attends avec impatience le prochain appel d’un conseiller du service clients chantant son introduction stéréotypée. Nous allons enfin pouvoir avoir une conversation sérieuse et constructive.

Merci, Mr.Richard.

Posted in Actualité.


Les gaspillages administratifs

Les sept ‘gaspillages’ de base de l’environnement industriel sont bien connus et identifiables. Mais est-ce qu’on peut utiliser les mêmes catégories pour les gaspillages dans les domaines administratifs?

Dans les bureaux, ou dans les administrations où les processus concernant à 100% les flux d’information, certains gaspillages sont communs. Les attentes, par exemple. Les attentes d’informations, de décisions, de la fin d’une réunion, de l’utilisation d’un photocopieur. Les erreurs et les omissions représentent un autre gaspillage connu, et le manque de compétences ou de savoir-faire et des soucis de communication et de compréhension peuvent être inclus dans cette catégorie.

Il y a, par contre, des gaspillages spécifiques aux flux administratifs. Les recherches d’informations, que ce soit un dossier physique ou un fichier mal classé sur son ordinateur. Et puis, de la même façon que la surcharge (ou ‘muri’) est définie comme une autre forme de gaspillage dans un monde industriel, la sous-charge dans un environnement adminisitratif peut générer du travail en plus pour les gens déjà surchargés si l’on passe son temps libre à imaginer d’autres formulaires ou procédures.

Ensuite, une mauvaise prioritorisation peut nous encourager à traiter tout ce qui est urgent avant ce qui est important. Une sous-forme de ceci est les interférences, que ce soit une fréquence soutenue de consultation de ses emails, la visite des collègues ou même simplement un bruit qu’on ne peut pas ignorer.Et tout le monde sait qu’on est moins efficace juste après l’arrivée et juste avant le départ de son travail, le temps de s’organiser et de ranger.

Les exigences du chef peuvent aussi réduire l’efficacité des administrations, par exemple la collecte d’informations permettant le calcul de mesures, des rapports à rédiger ou des réunions auxquelles il faut assister qui ne contribuent pas à assurer le service aux clients. Et quand il y a plusieurs chefs, chacun avec les objectifs, l’optimisation individuelle plutôt que l’amélioration du système global peut déduire de l’efficacité de l’ensemble.

En fait, tous les gaspillages industriels peuvent s’appliquer d’une façon ou une autre aux bureaux – des mouvements de personnes, la transportation de documents, le traitement inutile de dossiers, etc. Cependant, il ne faut pas se limiter à ceux-ci. Les vraies opportunités existent peut-être aussi ailleurs. Le rôle du manager, c’est d’être capable d’identifier ces inefficacités, et d’aider son équipe à y faire face.

Posted in Applications du Lean.


Lean Accounting

Une fois qu’on a vécu une démarche Lean, on ne peut que se demander comment on a pu s’en passer pendant tout ce temps.

On réagit de la même façon quand il s’agit de Lean Accounting, l’adaptation des mesures, des indicateurs et du contrôle de gestion au nouvel environnement Lean. Quelles sont les raisons pour lesquelles les mesures traditionnelles ne sont pas compatibles avec un fonctionnement ‘Lean’.

1. Les systèmes traditionnels peuvent amener à prendre de mauvaises décisions. Le cas le plus flagrant concerne l’allocation de frais fixes. Si on fait des allocations proportionnellement aux coûts directs, l’ajout de main d’oeuvre supplémentaire – des fois ça peut arriver ! – va augmenter encore plus le coût standard… même si la démarche Lean a généré d’autres gains significatifs en termes de temps de cycle et de non-qualité. Quoi de plus naturel pour un manager de pousser à revenir à la situation précédente si on ne lui donne pas d’autres moyens d’apprécier ce progrès? Comment convaincre aux contrôleurs de gestion qu’il y a de vrais gains si leur calculs démontrent le contraire?

2. Certaines mesures de performance traditionnelles encouragent un comportement ‘non Lean’. Le taux d’utilisation des machines et le taux d’occupation du personnel sont deux indicateurs qui vont dans le sens contraire de la réduction des tailles de lot et l’arrêt des opérations en l’absence d’une demande des clients. De plus, certaines mesures traditionnelles sont souvent rendues disponibles trop tard, des jours après les faits. Elles ne parlent qu’aux financiers car trop complexes, et ne servent pas nécessairement à l’amélioration des processus. Une organisation ‘Lean’ n’a pas besoin de pas trop de mesures. Des mesures simples, compréhensibles, visibles et pertinentes, permettant l’amélioration continue au niveau des cellules aussi bien qu’à celui de la Value Stream.

3. Les systèmes et processus de gestion eux-mêmes sont souvent trop complexes et contiennent beaucoup de ‘gaspillages’. Combien d’entreprises aujourd’hui donnent l’impression de vouloir tout savoir, dans le moindre détail, même si ce détail n’est disponible que huit jours après la fin du mois? On parle souvent de “l’usine cachée”. Et, plus souvent que non, ces usines cachées sont elles-mêmes ‘hors contrôle’, car on n’a jamais le temps d’analyser 100% des données. Les managers préféreraient certainement passer leur temps sur des actions d’amélioration plutôt que de mouliner les chiffres de fin de mois.

4. Assez souvent, des mesures sont utilisées par le manager d’un département pour prendre des décisions dans son sphère d’influence, sans tenir compte de l’impact sur le reste de l’organisation. Ses objectifs personnels sont ainsi faits! Les mesures Lean les plus importantes sont concentrées sur l’impact sur la valeur ajoutée au client. Des décisions prises doivent augmenter cette valeur – ce qui ne veut pas dire nécessairement réduire des coûts pour l’entreprise.

C’est peut-être ce dernier objectif qui est le plus difficile à mettre en place.

Posted in Applications du Lean.


Un beau voyage

Le métier de consultant a ses inconvénients – sûrement, je n’arrive pas à en énumérer tout de suite – mais aussi ses avantages. Un de ceux-ci est de pouvoir travailler dans une variété de types d’entreprises et de contextes, et d’être inspiré en permanence par de nouvelles idées  remettant souvent en question ses certitudes antérieures.

Je travaille beaucoup en ce moment dans le domaine du ‘Lean Accounting’. C’est un sujet vaste qui, par sa nature , a le potentiel d’impacter tous les domaines de l’entreprise. Les mesures de performance, par exemple….

Je n’ai pas honte (ou presque) de dire que j’ai travaillé dans des entreprises dites ‘Lean’ où le taux d’utilisation des machines était un des indicateurs qu’il fallait calculer et faire remonter en fin de mois. Où était la motivation de tout arrêter puisqu’il n’y avait plus de demande de la part des clients? Heures travaillées par les employés est un autre qui n’encourage pas nécessairement les comportements Lean.

Dans beaucoup d’entreprises, on attache trop d’importance aux résultats de fin de période plutôt que sur des indicateurs de performance des processus. De plus, ces mesures sortent à la fin de la semaine ou pire à la fin du mois, beaucoup trop tard pour pouvoir prendre des actions immédiates. Il y également l’effet ‘Balanced Scorecard’ – beaucoup trop de mesures, complexes à calculer et très difficile à comprendre pour la plupart des intéressés.

Dans un environnement Lean, les mesures de performance doivent encourager l’amélioration continue. Des indicateurs tels que le temps de cycle ou le taux du ‘bon du premier coup’ donnent un aperçu de la performance des processus, et peuvent être calculés par les opérationnels eux-mêmes quasiment en temps réel si nécessaire, permettant ainsi d’analyser les déviations par rapport aux standards afin de mener les améliorations nécessaires.

Un bon indicateur ‘Lean’ doit être visuel et simple – disponible sur demande sans devoir attendre que l’ERP mouline les données, affiché pour que tout le monde puissent voir très facilement si les progrès sont bons, et compréhensible à la fois par les équipes de terrain et aussi par d’autres personnes passant par là.

Et plus important, les mesures Lean doivent impérativement être appliquées non seulement au niveau de la machine ou la cellule, mais aussi à celui de la Value Stream. C’est ici que cela devient un peu plus difficile, mais les récompenses en valent la peine. Avoir une vu globale ‘chiffrée’ permet de fixer des priorités pour les groupes d’amélioration, et tout d’un coup on s’inquiétera beaucoup moins du taux d’utilisation des machines.

“Si j’avais su à l’époque ce que je sais maintenant!”. La preuve que le Lean est bel et bien un voyage où on peut toujours aller plus loin, car on n’arrive jamais à destination.

Posted in Culture et Changement.


Un véritable travail d’équipe

OK, je me suis un peu trompé sur Barcelone. C’est l’Inter qui va en finale, le coach professionnel Mourinho l’ayant emporté sur le gars de la maison Guardiola. Dans l’autre demi-finale, on a vu le même résultat, Van Gaal s’en sortant par rapport à Ferguson. Cette année, semble-t-il, les consultants du foot l’emportent par rapport aux techniciens locaux. Ce qui me fait penser – est-ce qu’on peut dire autant en ce qui concerne le Lean?

Je lis à droite et à gauche qu’il est difficile de démarrer une démarche Lean sans un minimum d’aide externe. Je lis aussi à gauche et à droite qu’il faut vraiment faire gaffe aux consultants, très bons pour vous guider à faire des gains à court terme… mais qu’est-ce qui va se passer une fois qu’ils seront partis?

En surfant l’internet pour comparer les offres des consultants Lean, les compétences déclarées en 5S, TPM et Kanban l’emportent 90-10 par rapport à la capacité de conduire le changement et apporter les évolutions culturelles qui inévitablement s’imposeront.  Ces aspects culturels se ne voient pas – comment le consultant peut-il prétendre être capable de faire le nécessaire?

D’où l’importance de l’implication de la Direction et du management, en partenariat étroit avec l’intervenant externe. Déjà, il faut être sensibilisé et comprendre l’importance de l’impact de l’humain dans la démarche Lean. Trop souvent, ce n’est pas vraiment compris par le consultant, donc comment peut-il l’expliquer à son client? Il est donc critique que le management se prenne par la main et assimile, essentiellement par la lecture, les évolutions successives qui ont mené à ce qu’on appelle ‘le Lean’ aujourd’hui. Taylor, Gilbreth, Ford, Deming, Schonberger, Goldratt, puis Imai et Shingo, et aujourd’hui Womack, Jones, Liker et toutes leurs bandes, ont tous contribué au mouvement Lean tel que que nous le connaissons aujourd’hui. Sans connaître ses racines, il est difficile d’être fier de ce qu’on est aujourd’hui.

C’est en basant sur ces connaissances historiques, et en partenariat avec le consultant, que les managers vont pouvoir aider leurs équipes à générer des idées, les mettre en place, analyser les résultats, améliorer encore, trouver les causes racines, puis standardiser une fois que les meilleures pratiques sont identifiées. Tout en attachant l’importance nécessaire à l’accompagnement des équipes, que les consultants ne vont jamais mettre en avant, étant la partie la plus difficile.

Ce qui est clair, c’est que les uns ont besoin des autres, de la même façon que Mourinho pouvait compter sur Eto et Van Gaal sur Robben. Ils ne seraient pas là où ils sont aujourd’hui sans un véritable travail d’équipe.

Posted in Culture et Changement.


Barcelone et le modèle Lean

Je dois l’avouer. Cela m’arrive de passer des soirées, voire des samedis entiers, à regarder des matchs de foot à la télé. A cette époque de l’année, il y a un match intéressant quasiment tous les soirs (d’accord, c’est St.Etienne-PSG ce soir, mais il y a des exceptions!).

Au milieu de la semaine il y aura un sommet en Champions League. Barcelone contre l’Inter. Encore un prétendant qui va se faire remettre dans sa place par le Barça. J’ai été épanoui par leurs performances contre Arsenal lors du tour précédent. Et cela m’a fait réfléchir….

Il n’est vieux, il n’a pas beaucoup d’expérience du management du haut niveau… mais il fait des miracles depuis deux ans. Pep Guardiola, l’entraîner des espagnols, a gagné la compétition dans sa première année, et va probablement le refaire cette année. C’ets un manager qui a fait toute sa carrière au club, qui connaît tout le monde, qui est sensible aux aspects critiques qu’il faut maîtriser pour que ça marche. Qui a la crédibilité et la posture pour commander le respect de joueurs dix fois plus connus (et payés) que lui. Là où d’autres équipes se paient les meilleurs coachs et les stars mondiales à prix très fort… avant des les virer ou les vendre deux ans plus tard, le Barça reste fidèle à ses racines depuis quelque temps. Et ça marche.

Il y a des similitudes avec l’industrie. Combien de fois est-ce qu’on voit la nomination de dirigeants qui connaissent rien de l’entreprise et de sa culture, mais puisque le réseau et le cv conviennent, arrivent à décrocher l’oeuf d’or… puis le parachute doré une fois que ça ne marche plus?

Tandis qu’il y a des entreprises qui fonctionnent très bien, des entreprises de toutes les tailles, car le savoir-faire des dirigeants a été développé depuis des années et des années sur le terrain, et ils connaissent leur entreprise et ses gens du bout des doigts.

Je vous propose que c’est ces entreprises-là qui ont le plus chance de réussir leur démarche Lean, pas celles qui donnent la justification au systèmes des MBA.

De la même façon que le Barça qui va emporter haut et fort tout ce qu’il joue en cette fin de saison.

Par le même raisonnement par contre, on pourrait prétendre à ce que Domenech, qui connaît parfaitement les systèmes et les influences autour de l’équipe de France, nous surprendrait tous mi-juillet. Je l’espère pour lui.

Posted in Actualité.


Un entretien avec Carlos Ghosn

Entretien très intéressant dans Les Echos de ce weekend. Ce que la crise a appris à Carlos Ghosn.

Selon le patron de Renault et le Nissan, nous sommes en train de sortir de la crise, le sommet ayant été il y a un an. Et sa description de la façon dont ils ont gérer la situation sort directement d’un livre de texte sur le Lean.

Est-ce qu’il a eu peur pour son groupe?

Non, dans le sens où tout ce qui arrivait n’était pas lié à la valeur intrinsèque de Renault ou de Nissan“.

Autrement dit, si on fournit de la valeur aux yeux des clients, il y en aura toujours pour porter l’entreprise.

Des commentaires lucides sur le rôle du dirigeant.

“Y faire face (aux crises) et les gérer font partie intégrante du métier de chef d’entreprise….. Le devoir du manager c’est d’abord de permettre à l’entreprise, et à l’ensemble des hommes et des femmes qui la composent, de surmonter les risques et de traverser les crises….. c’est aussi de préparer le rebond, de transformer la menace en opportunité… je pense qu’un manager doit faire en sorte de n’abandonner ni ses salariés, ni ses actionnaires, ni ses fournisseurs. Je dirais qu’il faut transmettre à tous, malgré les difficultés endurées, une mémoire positive de la crise. Il faut montrer qu’elle nous a appris des choses qui seront autant d’opportunités à saisir pour mieux gérer les chocs suivants”.

Salariés, fournisseurs… et les actionnaires, bien sûr.

Qu’est-ce qu’il a appris pendant la crise?

D’abord “à n’importe quel moment une entreprise peut être durement secouée sans aucun rapport avec sa propre performance”.

Ensuite “l’importance du cash, de la liquidité. Avant cette crise, nous avions vécu une période où il était facile de trouver des liquidités à tout moment. Tout ceci est révolu. Nous savons maintenant que nous devons disposer d’un matelas de cash plus important qu’auparavant“. Et si son cash avait été pris par un niveau excessif de stock?

Enfin, “savoir gérer le court terme que nous imposent les événements sans pour autant sacrifier le long terme“. Trop souvent, on se lance à une démarche pour booster la performance à court terme… sans tenir compte du tout du plus long.

Comment est-ce qu’il a fait?

“‘J’ai placé l’entreprise en situation de réactivité opérationnelle. Il a fallu se convaincre qu’il était devenu nécessaire de faire l’inverse de ce que nous faisions trois mois auparavant. Il a fallu baisser les stocks, suspendre certains investissements, remettre en cause les plans comme le contrat 2009 que nous avions bâti. Nous avons fait preuve de flexibilité stratégique pour nous concentrer sur la génération de cash-flow qui était l’urgence du moment“. Réactivité, réduction des stocks, cash-flow. Tous des avantages du Lean.

La deuxième partie de l’entretien est consacré à l’actualité et aux projets de Renault. Le texte complet se trouve ici.

Posted in Actualité.


On n’est jamais aussi bien servi que par le voisin.

Il y a eu pas mal de bons articles dans la presse cette semaine. Savez-vous, par exemple, qu’en 2009 un pays a représenté plus de la moitié des installations de systèmes photovoltaïques dans le monde? L’Espagne? Le Brésil? Les Etats-Unis?

Non, c’était l’Allemagne. Cynique comme je suis, je ne peux conclure qu’il faut plus de panneaux dans des pays du nord que dans ceux du sud pour un même rendement. Mais je peux aussi me tromper. En tout ca, félicitations aux entrepreneurs allemands, vous êtes de très bons vendeurs.

Sur le côté sérieux, cet article analysait les différents modèles industriels en place dans le domaine. Il y a très peu d’entreprises qui maîtrisent toutes les étapes de la production, mais il y a des entreprises européennes et chinoises qui développent des chaînes de fabrication intégrées. Se spécialiser devient assez risqué, car il y a des capacités en train d’être mises en place un peu partout dans le monde, et il vaut mieux mettre ses œufs dans plusieurs paniers. Mais le commentaire de la Direction du chinois Yingli, est très parlant :

“Cette organisation verticale est l’une des grandes forces de notre société. Lorsque vous sous-traitez une étape, vous ajoutez de la complexité et vous prenez le risque de perdre en qualité. Avec un modèle intégré, vous êtes capables d’identifier l’origine d’une erreur tout au long du processus”.

Est-ce qu’ils n’auraient pas fait une formation Lean, par hasard?

Dans le même style, le réseau Intermarché est en train de revoir la Charte des Mousquetaires pour travailler plus et mieux avec leurs fournisseurs régionaux – des contrats à plus long terme, des récompenses pour les produits innovatrices, et une aide à la mise en place d’une logistique partagée réduisant le coûts du transport pour les PME locaux. Et en plus une campagne permettant aux fournisseurs d’organiser des journées portes ouvertes pour mieux faire connaître leurs produits du grand public.

La collaborations et le partenariat sont eux aussi des caractéristiques du Lean Management. Intermarché semble avoir compris.

Trop souvent on ne voit les problèmes et les soucis. Quand on voit quelque chose de louable, il faut savoir applaudir.

Posted in Respect des personnes.


Harcèlement et mode de management

Je me demande ce qui va se profiler par la suite. Le patronat et les partenaires sociaux ont enfin bouclé leurs négociations fin de la semaine dernière sur le harcèlement et la violence au travail. On ne peut que s’en réjouir mais il est clair, en vue de certains débats ces derniers mois sur les initiatives Lean mal menées, que cet accord pourrait être utilisé par la suite pour remettre en questions certains modes d’organisation du travail.

Déjà les négociations étaient bloquées car le patronat refusait d’intégrer des textes sur certains modes de management. Il semble maintenant qu’un compromis ait été trouvé. Et contrairement à un accord européen de 2006, celui-ci intègre des questions de management. Il dit que certaines organisations de travail peuvent contribuer à la prévention des situations de harcèlement et que, en cas de harcèlement, il faut regarder du côté de “l’environnement du travail” et notamment des “modes de management” et du “mode de fonctionnement de l’entreprise.

Pour l’instant l’accord consiste plutôt que de bonnes pratiques et de recommandations. Cependant, on peut certain que ce sera plutôt les syndicats que les employeurs qui sauront l’utiliser au mieux pour défendre leurs intérêts.

Et nous savons tous que le Lean mal mené pour avoir pour conséquences des situations assimilables à du ‘harcèlement’. D’où l’intérêt de s’assurer que les initiatives soient ‘bien menées’ et que les représentants soient intégrées dans la réflexion dès le début.

L’accord peut être consulté ici.

Posted in Actualité.



Get Adobe Flash playerPlugin by wpburn.com wordpress themes