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Peut-on être Lean et français?

Je vais faire une intervention vendredi où une des questions à laquelle je dois répondre concerne la compatibilité du Lean avec la culture française. Peut-on être Lean et français?

Ce serait ridicule de répondre dans le négatif, car il y a bien des entreprises françaises qui sont bien lancées sur la route vers le Lean.Réussir le Lean dépend en grande partie – sinon entièrement – des hommes (et des femmes). Et on trouve des hommes et des femmes dynamiques, communicatifs, de véritables agents du changement, dans tous les pays. Y compris la France.

Il faut dire, par contre, qu’on se complique bien la vie ici. Le 2 mai, je vais fêter mes 25 ans en France. J’ai déjà vécu ici plus longtemps que dans mon Angleterre natal, donc je suis peut-être à peu près qualifié pour parler des différences de culture. Je vois deux grandes différences en France par rapport à d’autres pays où le Lean a été adopté avec beaucoup plus de virulence. D’abord la puissance des syndicats, pour lesquels le Lean est systématiquement un danger, et qui sont incontournables pour l’obtention de “l’autorisation” d’avancer (bien sûr, je parle des structures un peu plus importantes). Ensuite, je perçois une caricature du management qui est très attachée à son statut, à sa position, à son influence… et pour qui passer quelques heures par jour avec les opérationnels sur les lignes ou dans les bureaux en faisant son ‘Gemba’ est bien moins attirant que de promouvoir sa propre importance dans des réunions, des entretiens, ou des clubs/réseaux.

Une caricature, j’ai bien précisé.

En dehors de ceci, la France subit des pratiques de management partagés par d’autres pays occidentaux. Des mesures de performance par centre de coût, plutôt que par Value Stream. La comptabilisation des stocks à une valeur égale à celle de l’argent dans le compte en banque. Des allocations de frais fixes ‘au pif” qui nous encouragent à produire un maximum de produits pour les répartir le plus possible. Et ceci tout en mesurant les frais variables à la centime près.

Il n’y a aucune raison que la France ait plus de difficulté à ‘faire du Lean’ que pour d’autres nationalités. Le problème, c’est que ces autres nationalités partagent les mêmes pratiques qui rendent le progrès difficile. Mais ceci n’a rien à voir avec la culture.

Posted in Culture et Changement.


Peut-on ‘être’ Lean?

Ca bouge dans tous les sens en ce moment dans les sphères du Lean en France. La Chambre de Commerce et l’Industrie de Paris développe un programme de soutien à la mise en place du Lean dans les PME, comme d’autres CCIs dans d’autres régions. L’Afnor propose une certification ‘officielle’ en Green / Black (et d’autres couleurs) Belt. Et l’industrie automobile repasse une couche en soutenant une centaine de PME dans leurs démarches. Même si le Lean ne ressort pas directement dans les plans d’action des Etats Généraux de l’Industrie, on ressent une vraie mobilisation, grâce en partie à l’initiative prise par Luc Chatel fin 2008 de renforcer le Lean Management dans l’industrie en général.

Cependant, peut-on vraiment devenir Lean après 20 jours de présence d’un consultant (l’approche CCI) ou en faisant certifier ses ingénieurs en Black Belt (Afnor)? Qu’est-ce que c’est, ‘devenir’ Lean?

Ma première réaction en entendant cette question a toujours été de sortir les réponses conventionnelles, du genre ‘le Lean est un voyage, pas une destination’. La philosophie du Lean nous dicte que l’on peut toujours mieux faire, l’amélioration continue est vraiment ‘continue’ on ne peut jamais arriver au bout, donc on ne sera jamais tout à fait Lean.

Cependant, il est clair que certaines entreprises sont plus ‘Lean’ que d’autres (et ce n’est pas nécessairement celles qui se sont faites subventionner vingt jours de conseil). Quels sont les caractéristiques de ces entreprises-là?

Pour moi, il y a deux mots clés : “culture”, et “leadership”. Le dénominateur commun? Les gens! Le leader du Lean doit être capable de montrer et communiquer d’une façon positive et engageant un véritable dégoût des gaspillages, et être autorisé à mettre en place rapidement et à très court terme les changement nécessaires. Et les équipes doivent être formées à l’identification des gaspillages, l’analyse de leurs causes racines, et la façon d’éliminer les activités sans valeur ajoutée.

Ensemble, les leaders et leurs équipes doivent être solidaires. Éliminer les activités sans valeur ajoutée ne veut pas dire éliminer les individus qui s’en occupaient. Les employés doivent avoir confiance en leur management. Les deux causes majeures d’échec des initiatives lean sont un manque de soutien du management, et un manque de communication entre les managers et leurs équipes.

Non, le Lean ne se fait pas en 20 jours de conseil. D’accord, les vingt jours sont suffisants pour donner une idée du potentiel de l’approche. Mais par la suite, il est impératif d’engager les managers, voire les actionnaires, sur le développement de la culture Lean à moyen et à long terme. Une évolution de la culture se fait en années, pas en jours. Pour cette raison, les compétences Lean doivent être développées en interne de l’entreprise, qui ne va jamais pouvoir financer le support externe le temps nécessaire de faire évoluer la culture.

Il y a des gains à faire à court terme, comme pour toute initiative d’amélioration de processus. Cependant, les vrais gains – ceux d’une entreprise qu’on peut appeler ‘Lean’ – sont générés sur quelques années par le développement de la compétitivité, et donc des ventes, associé à l’élimination des gaspillages donc une augmentation de la marge brute.

Et je ne devrais peut-être pas le dire, mais l’entreprise véritablement Lean ne voit plus le besoin d’utiliser du conseil externe.

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Une question de Compétitivité

Avec l’âge on apprend à retenir ses émotions et à ne pas réagir tout de suite. J’ai donc pris le temps d’assimiler le rapport final des Etats Généraux de l’Industrie présenté par Nicolas Sarkozy jeudi dernier. Malheureusement, mes réactions ‘réfléchies’ sont assez similaire à mes premières pensées au moment où j’ao découvert les recommandations.

Pour ceux qui n’ont pas encore lu le rapport, ci-joint le lien. Je ne commenterai pas tout, simplement les leviers d’actions définis pour ‘renforcer la compétitivité des entreprises et l’innovation‘.

J’imagine que beaucoup dépend de ce qu’on veut dire par ‘compétitivité‘. J’ai une définition du mot ‘compétitif‘ qui revient à quelque chose comme ‘la capacité à fournir un produit ou un service à un coût total (prix, délai, qualité, facilité de communication, etc) pour le client qu’il perçoit comme étant plus intéressant que ceux des autres fournisseurs potentiels‘.

Je ne sais pas si le gouvernement a la même définition quand je vois les mesures annoncés pour stimuler l’attractivité de l’industrie française :

- mise en place de prêts verts bonifiés (p33 si vous avez ouvert le document). C’est le côté écologique où j’ai du mal. Qu’est-ce qui est écologique, qu’est-ce qui n’est pas? Si les équipements en question datent bien de 1980, je serais étonné qu’il existe des équipements modernes moins écologiques. Pourquoi donc le passer sous la bannière de l’écologie? Et est-ce que le client final va s’en rendre compte?

- simplifier la réglementation : c’est là où j’ai commencé vraiment à halluciner. Certes, l’administration française est bien connue pour sa lourdeur… mais peut-on vraiment dire que c’est la raison pour laquelle le client n’achète pas nos produits?

- pérenniser le Crédit Impôt Recherche : si j’ai bien compris, le lancement du CIR en 2009 a permis aux entreprises innovantes d’améliorer leur cash flow, et ça marche. OK, on le pérenniser. Quid de toutes les entreprises industrielles non innovantes, qui fabriquent de bons produits mais à un coût total insuffisant pour le client. Je ne peux que penser qu’elles sont plus nombreuses que les innovateurs. Et de toute façon, être capable de décaler ses impôts n’est pas une garantie que l’entreprise va pouvoir vendre ses produits par la suite!

-   instaurer une fiscalité pour promouvoir profiter des brevets : encore une fois, très bien pour les produits qui n’existent pas encore. Et les autres?Même chose pour la dernière mesure, créer un fonds d’investissement France Brevets.

C’est à ce moment-ci, en lisant le document pour la première fois, que j’avais l’impression qu’il manquait des pages. En conclusions, trois mesures pour l’innovation, une pour pacifier les verts, et une dernière pour résoudre un problème qui, puisqu’il existe depuis des générations, ne sera jamais entièrement résolu.

Et le Lean dans tout ça. Rien du tout. Pas de mention des clients non plus. La seule mention de ’simplification’ concerne la réglementation.

Je serais intéressé de savoir la pourcentage des chefs d’entreprises qui sont satisfaits de cette section du rapport. Malheureusement, je n’y vois rien qui tournerait les yeux de leurs clients de la terre promise de l’Allemagne ou de la Chine.

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Où commencer le Lean?

Dans les livres sur le sujet, le Lean semble assez évident et plutôt simple à mettre en place. Qui ne voudrait pas éliminer des activitiés sans valeur ajoutée, puis définir la façon optimale de structurer celles qui restent pour en créer des processus efficaces?

Mais où commencer? Souvent c’est le ‘middle management’ qui est le premier au courant. Dans ce cas, il ’suffit’ de convaincre la Direction puis les équipes de terrain. A première vue, ce n’est pas gagné tout de suite.

Il se peut que ce soit la Direction elle-même qui ‘décide’. Là aussi, convaincre le middle management et leurs équipes représente un défi important à relever.

Donc comment donner envie aux différents niveaux de l’hiérarchie d’adopter une démarche Lean… peut-être sans l’appeler encore par ce nom?

Il y a une approche infaillible (je sais, je l’ai vécu moi-même).

Dans la plupart des entreprises, les mesures de performance et les reportings sont mensuels. Dans celles où il y a une part variable de la rémunération, le calcul de celle-ci se fait le plus souvent sur une base annuelle.

Quels seraient les impacts dans votre entreprise si l’on passait de mesures et reporting mensuels à des processus hebdomadaires? Et si les bonus se calculaient sur le trimestre plutôt que sur l’année?

J’imagine au minimum que, au moins tout au début, il y aurait un certain élément de panique. Avant que les intéressés ne commencent à réfléchir aux changements de comportements nécessaires. Fini les approches où tout le monde se bouscule dans la dernière semaine du mois, ou dans le dernier mois de l’année, pour faire le chiffre ou atteindre l’objectif. Et tout d’un coup, on va s’intéresser un peu plus aux différents problèmes (qui statistiquement sont normalement bien répartis dans le mois) qui créent le crescendo de fin de mois ou d’année, ainsi qu’aux méthodes et outils disponibles pour les résoudre. Par exemple, il est plus facile de gérer les impacts du fournisseur qui livre avec trois jours de retard 50% du temps si on le mois à rattraper le retard, que si l’on n’a que la semaine.

Ce serait difficile au début, mais c’est un fabuleux moyen de créer une ‘demande’ pour le Lean. Et il y a deux avantages de cette astuce.

D’abord, tout le monde, middle managers, Directeurs ou superviseurs, peut décider de le lancer, et il n’a besoin de l’autorisation de personne.

Et ensuite, une fois que tout le monde s’est adapté à la semaine…. il est très simple de passer aux mesures journalières!

A ce moment-là, les stocks des livres sur le Lean serait rapidement épuisé!

Posted in Culture et Changement.


“Chez nous, ce qui est le plus important, ce sont nos employés”

Fin de la semaine dernière, j’ai écrit un post sur mon blog anglais suite à un article que j’avais lu sur les accords entre le patronat et les syndicats en Allemagne. Là où en France il y a des cas extrêmes bien documentés (Philips, Total), mais aussi des centaines d’autres dont les médias ne parlent pas, les entreprises allemandes ont compris qu’ils vont avoir besoin de leur employés quand la croissance reviendra, et cherchent à trouver des solutions qui maintiennent l’emploi jusqu’à cette date.

Je n’ai pas de statistiques, mais j’imagine que la vaste majorité des entreprises françaises, dans leur brochures, ou dans la description de leur mission et valeurs, mentionne que ce sont leurs employés qui apportent l’essentiel de la valeur à l’entreprise. Je ne serais pas surpris si la vaste majorité de cette vaste majorité sont aussi les premières à adapter le niveau de main d’oeuvre à toute modification de l’activité.

Je vous conseille la lecture du livre de Bill Waddell, Rebirth of American Industry. Ce n’est pas de la lecture facile, même pour un anglophone, mais on s’en sort un peu sonné car, en bref, il a raison.

Par exemple, il compare le recrutement d’un comptable à celui de l’opérateur de production. Le premier est opérationnel en quelques semaines, et bénéficie d’une certaine sécurité de travail à condition de ne pas être trop mauvais, le deuxième a souvent besoin plutôt de quelques mois pour maîtriser son sujet, mais sait qu’il peut partir du jour au lendemain, surtout s’il a un contrat précaire.

Lean Manufacturing dépend de la compétence, de la motivation et de la stabilité des équipes. Et si la démarche est une réussite, en éliminant les gaspillages, elle va générer un excès de capacité. Mais elle va permettre aussi de baisser les coûts, et les prix, et aller chercher d’autres affaires. Tandis que dans beaucoup d’entreprises la première réaction serait de laisser partir les opérateurs en trop, qui représente un gain à court terme. Mais par la suite….

Une des raisons pour lesquelles le Lean a parfois du mal à percer, c’est que le personnel et leur représentants ont peur. Surtout au début de l’aventure. Ils ont été tellement conditionnés à devoir se battre pour maintenir l’emploi que, quand on leur explique qu’ils vont travailler sur l’efficacité des processus pour éliminer des tâches sans valeur ajoutée, il est trop facile d’assimiler ‘tâches’ à ‘personnes’. Si on ne peut pas s’engager sur le niveau d’emploi tout au début, on va avoir beaucoup de mal à obtenir l’adhésion. Si, par contre, l’entreprise accepte qu’il y aura des périodes où il y a une surcapacité de main d’oeuvre donc une baisse de la performance financière, et qu’il prévoit d’utiliser autrement ses employés pendant ces périodes-là, le retour sur investissement sera très important au moment de la reprise.

Je vous encourage à lire aussi l’éditorial d’hier dans La Tribune. Je pense que nous parlons de la même chose.

Posted in Respect des personnes.


Ca y est, le Lean Manufacturing s’achète (suite)

J’avais fait part dans un post il y a deux semaines, d’une situation étonnante dans un conflit social où les augmentations proposées étaient dépendantes de l’acceptation du Lean Manufacturing.

Cette situation devient de plus en plus ridicule. Il y a une semaine, il semblait que tout était rentré dans l’ordre. On était d’accord sur la rémunération sur les trois prochaines années, et les syndicats étaient prêts à envisager le Lean, même s’il étaient évident que l’entreprise allait avoir besoin d’un expert dans la conduite de changement pour y arriver.

Et puis, vendredi… boum!!

« Lundi matin, (on) a rajouté des clauses, en quelque sorte des garde-fous sur le Lean », expliquait Jérome Daubaire, délégué CGT. « À savoir que si on n’atteignait pas 20 % de productivité en plus et si l’entreprise enregistrait des pertes en fin d’année, les accords ne seraient pas tenus. Désolé, mais c’est inacceptable ! ….. Dans aucune autre entreprise, on ne fait signer un accord à ses salariés pour entamer une démarche de qualité.»

A mon humble avis, peut-être qu’un accord de base et des paliers d’améliorations liés à la performance de l’entreprise, quel que soit le moyen utilisé pour y arriver, auraient été plus adaptés dans ces circonstances.

Posted in Actualité.


Confiance Mutuelle

J’avais écrit un post le mois dernier suite à la réunion de clôture des Etats Généraux de l’Industrie. Lors de cette conférence, il y a eu plusieurs questions marquantes, dont une a comparé la croissance allemande par rapport à celle de la France (je n’ai pas noté les chiffres, mais en bref on se débrouille pas mal chez nos voisins). La question posée a été de savoir ‘pourquoi’. Je suis sûr qu’il aurait été possible de la poser cinq fois pour arriver à la cause racine, mais malheureusement personne n’avait de réponse même à la première fois (ou plutôt ne voulait pas le dire devant témoins).

Deux types d’informations de cette semaine me suggèrent que c’est dans nos cultures respectives que nous allons trouver la réponse à la question. D’un côté il y a de deux plus en plus d’exemples (ces deux-ci http://bit.ly/c2FUUJ et http://bit.ly/9i5KZd datent seulement de ce matin) où les représentants syndicaux ne semblent pas avoir totalement adhéré au principe que le Lean peut contribuer à la compétitivité de leurs entreprises. De l’autre, je cite des Echos de mercredi concernant la conjoncture en Allemagne sous le titre “La machine à exporter allemande est repartie fort en décembre 2009″ :

“Depuis plus de dix ans, l’économie allemande s’est concentrée sur la compétitivité de ses produits, augmentant sans cesse leur qualité tout en modérant le coût du travail. Cela a eu pour corollaire une stagnation des revenus réels des Allemands…”

suivi de

“Le syndicat allemand de la métallurgie IG Metall va renoncer pour la première fois de son histoire à formuler une revendication salariale …. Le renoncement découle de la situation tendue sur le marché de l’emploi”.

Il est clair que nous avons deux climats sociaux assez différents. Ce que je n’arrive pas à déterminer, c’est où se trouve la cause racine. Est-ce une différence dans les cultures managériales ou simplement syndicales?

L’excellent livre ‘Lean Manager’ de Michael Ballé termine avec un chapitre sur le ‘Mutual Trust’ (la confiance mutuelle). Ce qui est évident, quelle que soit la raison, c’est qu’il existe dans un des pays mais dans l’autre.

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Investir peut rapporter gros

De nouvelles perceptions des syndicats du Lean, cette fois sur le site CGT de Decathlon.

“Ne présage rien de bon”; “nous avons de bonnes raisons de nous inquiéter”; “influera forcément sur la santé physique et morale des salariés”; “28% des salariés subissent …..”;

Je vous laisse découvrir le reste. Cependant, au delà des deux premiers paragraphes, un peu trop sensationnalistes, je ne peux qu’avouer qu’il y a quelques vérités. Surtout en voyant qu’il y a des faits et des données, et des exemples que nous avons tous rencontrés au moins une fois.

Car l’amélioration Lean est bel et bien dépendante de l’approche du management, et certains sont de bien meilleurs managers que d’autres. Or, j’imagine que les courriers inter-syndicaux fleurissent en ce moment d’histoires démoralisant sur le Lean : Décathlon n’a même pas démarré, et la démarche a une mauvaise presse. D’où la nécessité par les temps qui courent d’intégrer les représentants du personnel le plus tôt possible – pourquoi pas en premier? – dans la démarche. Et de suivre les conseils du CGT en dernier paragraphe – faisons ‘auditer’ l’approche si cela peut rassurer les employés et leurs représentants.

Car le Lean, “cette nouvelle forme d’organisation du travail”, sera la base du fonctionnement de l’entreprise pendant les années à venir. Prendre le temps nécessaire au démarrage pour expliquer, rassurer et répondre rapportera plusieurs fois sa mise plus tard dans l’évolution de l’entreprise. Il ne faut pas lésiner sur les moyens sur cette première étape.

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Ca y est, le Lean Manufacturing s’achète.

Réveil très dur ce matin. Google Alerts me met devant la figure cet article. Je ne cite que deux phrases :

“La directrice du travail est même parvenue à faire dévoiler les propositions de la direction, à savoir 3 % d’augmentation répartis en 1,5 % de hausse générale et autant d’augmentation individuelle. À condition d’accepter la mise en place sur trois ans dans tous les secteurs d’activité du “lean manufacturing”"

Finalement à notre époque tout s’achète. Mais de la même façon qu’acheter une fille ne se procure pas les mêmes effets que de s’investir dans une relation que se termine en mariage, j’ai bien peur que cette initiative Lean ne dure pas plus longtemps qu’un rapide coup.

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GBSP

Il y a une échange en cours sur le hub Viadeo ‘Lean Toulouse et Sud-Ouest’ sur le sens du Lean en dehors de la production.

Un contributeur très averti a fait allusion à l’utilisation du GBSP : le “Gros Bon Sens Paysan”.

Et il a tout à fait raison : il n’y a pas de solution miracle, pas de système prédéfini. Chaque entreprise est différente, aucun problème n’a exactement la même solution qu’un autre.

Ceci m’est venu à l’esprit en lisant l’article d’hier sur le toujours très excellent blog d’Evolving Excellence. Certes, les fervents supporteurs de Toyota sont en général en train de faire une légère marche arrière (il suffit de lire le post d’aujourd’hui).

Mais ce que Bill a écrit hier est 100% vrai. Il n’y a pas de magie chez Toyota : tout ce qu’ils ont fait depuis 50 ans, c’est de se concentrer sur le coeur de métier et promouvoir en interne des gens qui connaissent parfaitement le travail.

C’est bien du GBSP.

Posted in Culture et Changement.



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